前  言

       两军相逢勇者胜，“勇”者：胆识、士气也。在美容院激烈的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的。正如著名管理顾问尼尔森所指出，未来美容院经营的重要趋势之一，是美容院经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而通常是扮演教练的角色，设法以更有效的方法，激发美容师士气，引爆美容师的潜能，为美容院创造最高效益。

       的确如此，管理者都希望自己的美容师拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使美容师在工作中付出最大的努力，美容院就必须对美容师进行有效的激励，把美容师的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的重要任务之一，也是美容院人力资源管理领域的战略性课题。

       一个人的行为，受到外界推动力或者吸引力的影响，这种吸引力和推动力通过个人自身的消化和吸收，转变为一种自驱力，才能使个人由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。而美容师尚未发挥的积极性和潜力，就像被埋在地下的宝藏一样，需要管理者用激励这把锋利的铁锹去努力挖掘。改变一个人要花费太多的时间和精力，而激励一个人也许只需要一句话。

       要做好美容师激励，就要发掘出真正的激励要素，利用美容师的内在欲望，促使他们实现更大的成效。管理者不要浪费精力去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的行为方式或组织的制度规范，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能。

    本书从如何有效激励美容师的角度出发，引进了最前沿、最权威的管理理念，将具体的激励方法、激励艺术细致入微地介绍给广大管理者，可以使读者在轻松的阅读过程中加深对美容师心理、心态的认识和理解，同时掌握各种实用有效的激励技巧。

书中提出的最新的激励原则和激励技巧，均来自于成功的管理实践，值得所有管理者借鉴。无论你是一个美容院的老板，还是一名美容院的美容师，只要悉心研读本书，就能深谙美容师激励的秘诀，并从中获得深刻的启迪。本书的每一条经验都会使你受益匪浅。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

目    录

 

1．为美容院构建共同愿景，激励美容师追求卓越……………………(1)

2．提高美容师对美容院决策的参与度，有效激励美容院组织成员的成就感和责任感……………(6)

3．利用工作日志及时进行总结和提醒，激励美容师每天都有提高……………………………(12)

4．引进外来优秀美容师人才，激发美容院内部团队活力………………………(16)

5．激励志气的关键，是要坚持公平公正的原则…………………(20)

6．有需要才有激励，要切实关心美容师的各种需要………………(25)

7．及时对美容师进行奖励，使激励的效果达到最好………………(29)

8．领导者推功揽过，是激励团队成员的重要手段………………(33)

9．正确而巧妙地给美容师授权，激励美容师的自主性和积极性…………………………………(37)

10．身教重于言教，领导者要靠以身作则来激励美容师…………(42)

11．要保证激励更加有效，必须赏罚分明………………………(46)

12．激励美容师以更大的热情投入工作，就要给他找到一个最适合的职位………(50)

13．利用工作设计来激励美容师的兴趣……………………………(55)

14．对美容师充分信任，是情感激励的有效手段…………………(59)

15．沟通是激励成功的基石………………………………………(63)

16．掌握批评的艺术，使批评对激励起到正面作用……………(67)

17．照顾好美容师的家人，是激励成功的一条捷径………………(71)

18．处理好美容师之间的冲突，扫除激励的障碍…………………(75)

19．激励需要换位思考，要时刻关怀下属的感受………………(80)

20．公开对美容师表示认同，对任何人都具有强大的激励作用…………(85)

21．利用证书和刻上姓名的礼物，标示美容师的成就，激

  励美容师更大的工作热情………………………………………(90)

22．多举办一些娱乐活动，使美容师从这一乐趣中得到激励………………………(95)

23．尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议…………………………(100)

24．诛大赏小，激励美容师在美容院正确的轨道上行进……………(105)

25．鼓励美容师之间竞争，激励整个团队共同进步………………(109)

26．领导者要锻造自己的个人魅力，靠影响力进行激励………(113)

27．让美容师把不满发泄出来，激励起美容师对美容院的好感……(118)

28．把美容院的效益和美容师的利益挂起钩来，激励美容师关

  心美容院的发展………………………………………………(123)

29．以商量的口吻下达命令，激励美容师更好地完成任务

    ………………………………………………………………(127)

30．通过培训来激励有上进心的美容师…………………………(131)

31．妥善对待你不喜欢但有才华的人，掌握激励美容师的另一个技巧………(135)

32．在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留，激励有能力者对美容院的信心…………(140)

33．如果改变自己的行事方法能够激励美容师改变工作动机，那就设法去改变自己……………(145)

34．技巧性地处理美容师的错误，激励美容师勇于弥补过失、  为公司做出更多贡献…………(150)

35．把做事的目的告诉美容师，远比把他们蒙在鼓里更能

  产生激励效应………………(155)

36．待遇和提升以美容师的能力和贡献为依据，而不是他

  们的年资和职位，以激励真正的人才………………………(159)

37．奖励有贡献而不易被人发现的幕后英雄，巧妙激励

  所有成员……………………………………………………(164)

38．做好新成员的激励，要让他们感到自己很受欢迎

    ………………………………………………………………(169)

39．激励因人而异，才能取得更好的效果………………………(174)

40．给美容师分配一个超出他现有能力的工作，激发美容师

  的潜能………………………………………………………(178)

41．帮助美容师做好职业规划，使激励产生长远效应……………(182)

42．发自内心尊重下属，也会激励起下属对领导的尊重

    ………………………………………………………………(187)

43．将领导者的数目减至最低，激励美容师提高自己的工

  作效率………………………………………………………(191)

44．尽量让美容师知道最新消息——搞不清楚状况只会令

  美容师士气低落………………………………………………(196)

45．即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作

  表现…………………………………………………………(201)

46．不要让奖励变成空中阁楼——这只会打击工作动机、

  影响激励效应………………………………………………(206)

47．要随时激励，不要等到年度评鉴时，才和美容师讨论

  他们的表现…………………………………………………(210)

48．尽可能让竞争者在非金钱激励的竞争上得到乐趣

    ………………………………………………………………(214)

49．实行末位淘汰，激励所有美容师奋发向上……………………(219)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

为美容院构建共同愿景，激励美容师追求卓越
       公元前71年，斯巴达克斯领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。在一部《斯巴达克斯》的电影中，克拉斯告诉被俘的几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
       经过长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我就是斯巴达克斯。”他旁边的人立即站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。

故事也许是虚构，但是里面的道理应该给所有的管理者带来深刻的启示。为什么每一个人都愿意选择受死，他们为什么要忠于斯巴达克斯?其实，与其说他们忠于斯巴达克斯，还不如说他们忠于斯巴达克斯给他们展现的“共同愿景”：有朝一日可以成为自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。这就是共同愿景对人的激励。

所谓愿景，包含着两层内容：一个是“愿望”，指有待实现的意愿；一个是“景象”，指具体生动的图景。在解释愿景时，西方一本教科书用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说：“那就是我的愿景。”可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。而共同愿景则是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。

共同愿景可以唤起人们的一种希望，具有强大的驱动力。在追求愿景的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。它不是一种抽象的东西，而是一种具体的东西，它能够激励美容院的所有成员在工作上达成共识，共同为美容院的事业和使命而奋斗。管理者为美容院构建共同愿景，可以激励美容师追求卓越。

共同愿景可以激发出整个团队的力量

共同愿景会改变成员与组织间的关系，它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。它可以使互不信任的人走到一起，激发出整个团队的力量，实现美容院的目标。

共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么?”正如个人远景是人们心中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全部，使各种不同的活动融汇起来。当团队真正共有愿景时，这个共同的愿景会紧紧地将所有成员结合起来。

在人类群体活动中，很少有像共同愿景那样能够激发出这样强大的力量。1961年，美国的肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在10年内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动，并最终实现了人类的登月之梦。

如果没有共同愿景，我们无法想象福特、苹果电脑、沃尔玛等公司怎样激励起全体美容师的斗志，从而建立起他们骄人的业绩和成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：福特想要使一般人，不仅是有钱人，都能拥有自己的汽车；杰伯斯、渥兹尼亚以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量；山姆·沃尔顿则是给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。这些共同愿景凝聚了团队的力量，在所有成员中建立了一体感。

正是这些美容院创造了让所有美容师认同的共同愿景，才激励自己的美容师们去共同追求卓越。

共同愿景可以激发起美容师的自豪感

艾柯卡是美国工商界的一位传奇人物，把克莱斯勒汽车公司带入了辉煌。他说过这样一句话：“我要让所有的人都知道，他们是在最棒的组织中工作，我深信自豪感和自信会创造辉煌。”他相信，当每个美容师都能自豪地说出我是克莱斯勒的一员时，也就是他们真正爆发出冲天干劲的时候。而宏伟、振奋人心的共同愿景，正可以激发出美容师的自豪感。

我们都知道，“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景，也是每一个可口可乐美容师共有的梦想和愿望。正是由于这一梦想，所以在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐美容师的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

中国的许多知名美容院同样如此。联想的共同愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；华为公司的共同愿景是：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先美容院。这些共同愿景使美容师们深信，他们是在从事一项艰巨而宏伟的事业，他们是在创造一个世界级的美容院，他们会为此而自豪，为此而奋斗。从称呼上我们就可以感受得出来，他们称自己为“联想人”、“华为人”。

美容师的自豪感来源于公司赋予的荣誉，更来源于公司赢得的声誉，尽管它很抽象，但是从美容师们自信的神情，以及他们自觉为组织所做的每一件事情中，都能折射出这种美好情感的激励。

作为组织中的领导者，你的美容院也许还没有很高的声誉，也许还没有很大的规模，无法和世界知名美容院以及联想、华为这些国内顶尖美容院相提并论，甚至还在为产品如何打开市场而发愁，还在和无数的不知名的公司相竞争，但是，你的美容院如果没有自己的共同愿景，这不仅会使美容院迷失方向，还会使美容师们对美容院彻底失望。有了一个共同愿景，至少可以唤起美容师的一种希望，可以起到鼓舞、引导的作用。

事实上，在美容院资金、规模有限，无法依靠高薪酬、高奖励、良好的工作环境等条件来进行美容师激励的情况下，为美容院构建一个宏伟、振奋、清晰、生动并且可以实现的共同愿景，就更显得必不可少。从这种意义上来讲，共同愿景对美容师的激励作用，对广大中小美容院来说更具现实意义。

管理者在为美容院设计和建立共同愿景时，有一些地方需要注意。共同愿景需要反复酝酿，不断地提炼和充实。无论愿景是谁先提出来的，都应使之成为一个美容院上下反复酝酿、不断提炼的共同分享的过程，这才能获得尽可能多的美容师的认同。

此外，为了使共同愿景更好地起到激励作用，应当使它具备以下主要特征：

应该简单易懂。美容师在知道共同愿景后，应该能很快领会到它的意思，并且不用费力就能回忆起主要内容；

应该有吸引力。当美容师听到共同愿景后，应该这样对自己说：“听上去还不错。我喜欢它，要是我们真像那样就好了”；

应该有可操作性。管理者应该能够运用共同愿景提出有助于实现的提案和计划，通过认识现实与共同愿景之间的差距，可以制定出改革的策略，使公司走上成功之路。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

提高美容师对美容院决策的参与度，有效激励组织成员的成就感和责任感

一项对美容师参与美容院管理的调查发现，美容院中的美容师普遍都有参与公司管理的心理，主要表现在以下四个方面：1．希望主管能邀请他们参与和公司有关的决策；2．希望主管能以开放的态度提供第一手的情报；3．希望和主管的关系和“合伙人”一样，没有权势的差别；4．希望能和主管一样成为公司最得力的中坚分子。

然而，另外一项调查显示，在大多数公司中，大约只有20％的美容师能够真正享受到参与管理，大多数的美容师仍有被摒弃在外的感觉，他们对美容院的管理没有参与权。这是一个多么可悲的情景!当美容师想要参与美容院的经营管理、分担更多的责任时，我们的管理者却将他们拒之门外!

无论管理者是出于什么原因，是没有意识到还是觉得没有必要，还是出于安全考虑，这对任何美容院来说都是一笔巨大的损失。因为假如你现在已经是一位“参与管理”的主管或领导，你将会发现，让美容师积极参与美容院的决策，可以有效激励组织成员的成就感和责任感，并且从中获得诸多收益：

可以使你作出更快更好的决定。

可以留住优秀的人才。

可以培养出优秀的领导人才和专业人才。

可以缩短上下级沟通的渠道。

美容师会和你站在同一条战线上，全力支持你的工作。

使问题解决的速度加快。

使公司的决策更容易被大家接受。

培养美容师决策的技能和胆识。

更好地解决冲突和建立和谐团队。

使公司的领导更了解美容院的决策。

这就是让美容师参与美容院决策的成果，这既是对其能力的认可，又是激励美容师士气的好方法。通过参与管理，可以使美容师感受到一种“我不光是一个执行者，更是一个决策者”的成就感。这样，美容师就会把美容院的事业当作自己的事业来看待。美容师对美容院决策的参与度越高，美容师能力发挥得也就越好。

多让美容师参与美容院决策

所谓的参与管理，指的是在不同程度上让美容师和下属参加美容院的相关决策过程和各级管理工作。让下属和美容师与美容院的高层管理者在平等的地位上研究和讨论美容院中的大小问题。这可以使美容师从中感受到领导的信任，从而产生出对美容院的责任感。由于美容师受到了重视，会同时产生一种成就感，并因此而受到激励。这也为组织目标的实现提供了保证。

要使美容师对工作充满热情，像关心自己的事情一样关心美容院的事业，可以有很多方法，但是多让美容师参与美容院的决策却是其中最经济、最有效的。

H某精密铸模公司是通用汽车下属的一家美容院，在过去，公司的许多管理制度都是在权威式的管理思想下制定的，美容师没有提出意见的机会，即使有时提出了意见，也得不到管理者应有的重视。这样的结果，使美容师的流动率很高，怠工事件时有发生，缺勤率高达7％，产品退货率为3.9％，公司一度濒临破产边缘。

在这种形势下，公司接受了总部的建议，决定通过让美容师参与美容院管理来改进工作。其主要内容有：让美容师了解公司的政策；促使美容师主动参与；建立有效的奖励制度；每月召开一次“美容师参与管理会议”，保证在一年中每个美容师至少有一次机会当面向高层管理者畅谈自己对公司工作的各种意见，尽可能多地让美容师参与美容院决策。对于美容师对公司的抱怨，管理层必须及时处理，不得延误。

采取了这些措施后，精密铸模公司的状况发生了很大变化：公司产量增加了将近40％；再未发生过怠工事件，美容师申诉案件仅为以前的10％；缺勤率由7％降为3％；产品退货率由3.9％降为1.5％。美容师得到前所未有的激励，公司的经营得到很大改善。

尽量让美容师参与每一件事

一个好的管理者，不仅懂得要多让美容师参与美容院管理，还会尽量让美容师参与美容院决策的每一件事，依靠群策群力，集中大家的力量一起作出正确的决策。这有利于集中美容师的智慧，充分挖掘美容师头脑中蕴藏的聪明才智。

1988年，杰克·韦尔奇在一架直升飞机上产生了“群策群力”的想法，随后决定在通用电气内施行。

这一制度的基本含义是公司定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40～100名美容师，组成研讨团。会议开始的第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步，是将参加研讨的美容师分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。每次听完建议后，经理只能做出三种选择：当场同意，当场否决，或者要求提供更多的情况，但必须在固定日期内答复该小组。

群策群力讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让美容师广泛参与决策，对美容院的各项工作都可以畅所欲言，使他们感受到了运用权力的滋味，从而大大提高了美容师的工作热情。

让美容师参与美容院决策，使每一个美容师都成为美容院的决策者，可以有效地激励美容师，得到他们全力的支持。所以，管理者必须让美容师参与进来，而且越早越好。

通过具体的方法让美容师参与管理

让美容师参与管理说起来容易，做起来难，这首先就体现在思想观念上。

2004年，杰克·韦尔奇在中国演讲时，一个年轻女性站起来问，在“只有老板才有发言权”的情况下，公司的美容师又怎么可能表达自己的意见呢?她说：“我们这些在基层工作的人有非常多的想法，但很多人甚至想都不敢想能把它们讲出来，除非自己成为老板。如果你是一名美容院家，并创办了自己的公司，那是没有问题的，因为一切都是你说了算。但是，还有很多人是不可能做到的。”

这位女士道出了很多中国美容院普遍存在的现象，尤其是对很多中小美容院来说，“只有老板才有发言权”几乎成了一条真理。或许是这些老板认为美容院是他们的，别人无权插手；或许是担心权力旁落，对自己构成威胁；或许是认为自己的决策正确，无须别人多说；或许是每天为大量的访问、电话所忙碌，没有意识到这些，总之，他们的公司完全是自己说了算，美容师们没有任何表达意见的机会。甚至美容师们也认为，公司是老板的，只有老板才有发言权。

参与管理对美容院的益处我们在前面已经讲到，无论这些美容院领导是出于什么原因，拒绝美容师表达意见、拒绝美容师参与管理、对美容师的建议不理不睬，对任何美容院都是有害无益，它只会严重打击美容师的积极性，不会起到任何的激励作用。要让美容师参与管理，首先就要领导者摒弃旧式思想，不要包揽一切、一切决定都由自己做，而必须信任他人，放手让美容师去做。

思想观念的改观是管理者通过具体的方法提高美容师对美容院管理参与度的第一个步骤，具体来讲，管理者还应该做到以下几点：

决定让人参与的事项。找个清静的地方，写下一周内让人来参与的活动，并和他们约法三章。

限制成员的人数。保持组织的精简，创造更多的参与机会。

抓住每一个机会。只要一有机会，就记得让美容师参与，这样，美容师就会觉得受到了尊重。如果坚持下去，很快就能提高所有美容师参与的欲望了。

常向部属请求协助。管理者不要自命为“灭火专家”，不要把所有事物都揽在自己身上。当遇到麻烦时，就向美容师开口说：“我需要各位协助解决一个问题……”广泛征集他们的构想、建议。

多让参与的美容师发言。管理者要细心聆听，并不时地点头、回应，让美容师感到你是站在他这一边。这会使他们更多更好地提出意见。

一位美容师曾对公司老总说：“25年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么也不用付。”这句话代表了很多美容师的心声。只要你重视美容师的意见，积极提高美容师对美容院管理的参与度，你会发现它对美容师的激励作用竟是如此的明显。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

    利用工作日志及时进行

总结和提醒，激励美容师每天都有提高

海尔总裁张瑞敏提到过一个例子，他说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。这也是许多中国人做事的最大毛病：不认真，做事不到位。这样每天工作欠缺一点，日积月累就会成为落后的顽症。

人都有惰性，没有人会十分在意上级不去强调和检查的东西。如果管理者把工作布置下去以后就不闻不问，这就自然造成了它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多的精力去做呢?郭士纳说：“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”

管理者在激励美容师时，必须用严格严密的规章制度对每一个美容师每天的工作及时地进行总结和提醒，对美容师及其每天的工作进行有效控制。工作日志就是一种激励美容师每天提高工作的有效工具。

工作日志可以使美容师更好地完成工作

一份标准的工作日志应该包括三方面内容：美容师的基本信息、美容师该日接受的工作任务、工作任务的完成情况。

美容师的基本信息包括工作职位、记录的时间等，其目的是要明确各岗位的工作状态及现状。

美容师该日接受的工作任务是美容师工作的出发点，管理者应该及时进行下达。如果美容院的规模较小，比如只有几个人并且没有明确的分工，那么美容师的任务可以通过早会的形式进行公布，并要求任务涉及人员将其记录下来，作为美容师工作的重要依据。当美容院的规模超过一定的程度时，美容院可以对主要任务进行界定，然后由各主管将其细分到各个美容师。

对工作的完成情况在日志中也应该进行严格的申明，对完成的任务进行总结，指导下一步工作；对没有完成的任务，应该描述原因，并在下一次工作过程中接受教训。

对美容师激励来讲，及时对比、检查美容师的工作日志，可以给每一个美容师施加足够的压力，促使他每天都能按时、按质完成自己的工作，并在此基础上每天都能有所提高。此外，工作日志可以在美容师同时进行多项工作时，及时提醒他不要忽略重要的事情，使他更好地完成工作。

任正非对工作日志这样评价：“华为公司迟早要成为一个跨国公司，人员来自四面八方，分布在世界各地，对于这些人员，如何管理和培养，产品经理现场行为以及工作日志就是一种好方法。”

为此，华为要求技术开发和行政人员每天必须填写工作日志，工作日志表精确到以半小时为时间段，美容师必须详细记录各个时间段的目标是什么、完成的如何，如果没有完成，要写出原因，等等。虽然它在一定程度上加大了美容师的工作量，但所起的作用非常明显。

每天对工作进行总结，提高美容师能力

张瑞敏说：“坚持每天提高l％，70天工作水平就可以提升1倍。每个人都这样做，美容院就会产生很大的威力。”简单的事情重复做，就会产生积累效应，任何美容院和个人都会成功。

工作日志对美容师最大的激励作用，体现在每天都能促使美容师有所提高，这样日积月累，就会使美容师的能力得到飞速的提升。

美容师可以做好一天的工作，这个并不难，但是要每天都做好，就是一件难事。只有通过每天的清理和总结，才能持之以恒地做好每天的工作，实现每天都做好的工作目标，并且每天都尽量做得更好。海尔实行的“OEC”管理法，就是要及时地对每天的工作进行清理和总结。它实际上也是一种工作日志，但是张瑞敏已经把它建设成了一种美容院文化。

“OEC”管理法中，“O”代表“Overall”，意思是“全面的”；“E”代表“Everyone，Everythin9，Everyday”，意为“每个人，每件事，每一天”；“C”代表“Control and Clear”，意思是“控制和清理”。其含义是：全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，做到当天的工作当天完成，而且每天的工作都有一点提高。海尔之所以能取得今天的成就，与它坚持了将近20年的“OEC”管理法密不可分。

工作日志的实质，其实是将美容师的工作目标细分化、具体化，将一个长远的目标细化到了每一天、每一个工作阶段，甚至是每个小时，明确每一天、每个工作阶段的工作任务。这样会使工作更有针对性、目标更明确，对美容师的激励也就更好。

然而，管理者要想将美容院的工作日志体系建立的更好，必须注意以下两点：

首先，美容院的领导者必须下决心去推行。任何美容院制度都会对美容师产生一定的约束，因此执行时多数美容师都会对其产生一定的抵触。工作日志要想有效，必须坚持每天填写，这对任何人都是枯燥乏味的。因为，在美容师那里很容易变成一种形式，所以，领导者应该让每一位美容师都明白，工作日志是一种促进，它对表现优良的美容师是一种激励，对表现较差的美容师是一种鞭策，应该让美容师深刻理解这一点。

其次，为配合工作日志的顺利开展，美容院的领导者应该建立激励和惩罚制度，以督促美容师及时填写，必要时可以将工作日志的完成情况与美容师的工资挂钩。

对许多规模较小的中小美容院来说，由于美容师的人数不是太多，所以工作日志的执行相对来说就更加容易，所起到的激励作用也就会更加明显。一切就看领导者是否去做。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

引进外来优秀人才，激发内部团队活力

在很多公司，经常可以听到有美容师这样抱怨：“领导怎么这么喜欢折腾，分公司的领导在位子上才坐了一年就调走，派个新手来，又要重新熟悉市场，重新熟悉客户，不觉得累吗，有这个必要吗?”

其实，很多时候领导还是要比美容师聪明，美容师想到的，他早就想到了，而且他可能想得更深人。这个例子中，领导不是不知道换人的弊端，但是这正是他的用人之道：靠引进外来优秀人才来盘活美容院的人才库，激发团队的活力。这就要提到那个人人耳熟能详的“鲶鱼效应”。

鲶鱼之所以能使沙丁鱼存活下来，就在于它是个不安定分子，会向四处游动，到处挑起摩擦。而大量的沙丁鱼发现多了一个天敌在身边游弋，立即就会感受到生存的威胁，拼命向四处游动，以躲避鲶鱼的利齿。沙丁鱼的活力被激发，自然就能存活下来。

美容院中的管理同样如此，一个团队的人员如果长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。很多美容师正是抱着“做一天和尚撞一天钟”的想法来享受安定，以至于不思进取。在今天这种高速发展的社会，不论团队还是个人都是逆水行舟，不进则退。如果美容院经营者想激励所有美容师时刻保持充足的活力，时刻以百倍的热情投入工作，就应该学会利用“鲶鱼效应”，积极为美容院引进一流人才。

其实，很多中小美容院的经营者不是不知道“鲶鱼效应”，他们也想靠引进优秀人才来激励美容师，但是他们在这方面做的很不好，很多地方都不知道到底该如何做：他们不知道是否应该引进人才，应该在什么时候引进人才，应该引进什么样的人才，以至于将优秀人才引进公司后，反而激发了内部美容师的矛盾，或者对美容师没有产生明显的激励作用。这些都是对“鲶鱼效应”没有彻底理解而引发的。

领导者要想真正利用好“鲶鱼效应”，使引进的优秀人才对美容师真正产生激励，还有很多问题需要注意。

先看团队是否需要“鲶鱼"

对“鲶鱼效应”用得最好的美容院案例，还要数日本的本田汽车，这一点相信大家已经熟悉到快要厌烦的程度了。但是客观地说，很多人并没有深入思考其中的道理。

其实，这个故事本身已经蕴含了如何正确利用“鲶鱼效应”的所有道理，只要大家对它仔细思考，一切问题均可迎刃而解。我们先来看其中最关键的一点：美容院是否应该引进人才、应该引进什么样的人才，换句话说，就是团队是否需要“鲶鱼”。

由于过分强调人才开发的“鲶鱼效应”，不少美容院领导认为只要引进人才，就能起到足够的激励作用，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的，如果不把它放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成负作用。

而发挥“鲶鱼效应”最关键的地方，是要准确判断你的团队是否需要外来“鲶鱼”。如果你的团队死气沉沉，犹如一潭死水一样，激不起一星波浪，那你自然应该放进几条“鲶鱼”搅动搅动，增添一点新鲜空气；但是如果你的团队本来就生龙活虎、活水翻滚，你仍然要执意引进“鲶鱼”，就可能发生“窝里斗”，美容师潜能不但得不到应有的激励，还会在争斗中相互抵消，甚至导致优秀美容师的流失。

在本田案例中，总裁本田宗一郎之所以要决定引进“鲶鱼”，是因为他面临着这样一个难题：公司里东游西荡、人浮于事的美容师占了大约两成，这类美容师严重拖美容院的腿，但将这些美容师全部开除也不妥当。一方面会受到工会的压力；另一方面，又会使美容院蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求相距较远。换句话说，美容院的美容师缺乏活力，必须想办法进行激励，这才使“鲶鱼效应”充分发挥了出来。

为团队寻找真正的“鲶鱼”

当你确定自己的团队确实需要“鲶鱼”时，就应该考虑该为美容院寻找什么样的“鲶鱼”了。这里有两条标准：如果美容院的美容师能力平平，那就寻找那些极其优秀的人才，其能力要远在所有美容师之上；如果美容院本身就有很多能力较强的美容师，那就寻找那些不同类型的优秀人才。比如美容院本身就有很多销售明星，业务能力一个比一个强，那就只能找一个领导能力很强的人，不能再找销售能力强的。

如果美容师的能力平平，那么引进一个优秀的人才将起到明显的激励作用，这一点很容易理解。但是第二点就需要解释一番了。

一般来说，一家美容院或一个部门的管理人员或美容师，最好不要过多配置那些智慧和能力相同或相近的人，道理很简单，“一山不容二虎”。假如把五六个能力相近的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么五六个人就有五六种主张，结果是谁也说服不了谁，大家一起闹矛盾。

国内有家著名美容院，老总手下本来有一名营销高手，当他得知竞争对手那里也有一位营销高手时，便不惜重金把他挖了过来。他满以为配上得力的“双手”以后自己就可以高枕无忧了，却没想到这两只高手从聚首之日起就开始在“内部”频频“过招”，各不“买账”，手下美容师也不知道到底该听谁的。不仅没有起到激励美容师的目的，反而极大地影响了美容师士气，使过去一直落在后面的竞争对手超过了自己。最后迫不得已，老总只好把两个高手全部砍掉。

所以，领导者引进人才时绝不能在相同能力上引进，而应该考虑美容师的互补与配合。记住，中国人的用人哲学是“内圈用德，外圈用才”。

关于引进什么样的人才这一点，古人早已给我们做出了示范。萧何月下追韩信、刘备三顾茅庐，就是两个最好的例子。那时虽然没有“鲶鱼效应”的说法，但是其中的道理却是完全相同。萧何之所以要坚持留下韩信，并力荐其为大将军，是因为韩信的军事才能远在诸将之上，将他引进来可以有效激励所有将士；刘备之所以要三顾茅庐请诸葛亮，是因为他缺的就是有谋略的军师，将他引进来可以使关羽、张飞、赵云这些武将更好地发挥作用。刘邦的将领才能不足，所以需要请个有能力的韩信；刘备的将领个个武艺超群，所以就不能再请武将，要请个有谋略的诸葛亮，这才能使引进的人才真正发挥激励作用。

可见，美容院领导者在运用“鲶鱼效应”时，要看好形势、掌好尺度，一方面要思考自己的美容院是否真正需要“鲶鱼”，一方面要判断引进什么样的“鲶鱼”才能真正发挥作用。一定要看实际效果，即是否可以通过引进“鲶鱼”将美容院内的“沙丁鱼”激活。如果引进不当，眼光“见外不见内”，不仅起不到应有的激励作用，还可能导致本可进取的优秀美容师流失。如果这种美容师流失到对手美容院，难免会对自己构成威胁。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

激励志气的关键，是要坚持公平公正的原则

某美容院美容师的收入在同行业中处于上游水平，但是总经理发现，最近竟有很多美容师跳槽到收入不高的对手美容院，让他很是疑惑。经过调查得知，原来自己美容院的美容师认为，尽管这边收入很高，但是美容院中存在很多不公平的现象，使他们不愿再待下去。比如，底层美容师没有参与美容院决策的机会，不知道美容院的发展规划，因而对自己的前途没有信心；有能力和没有能力的美容师收入相当；升职的机会也不是人人均等。正是这些不公平的因素直接导致了美容师对美容院丧失兴趣。

激励作为调动美容师积极性的重要手段，关键是要公平公正，这是激励必须遵循的重要原则，是激励充分发挥作用的重要保证。领导者任何不公平、不公正的管理行为，都会打击美容师的积极性，使美容师失去对美容院的信心。上述案例中，尽管美容师的收入很高，但还是有很多人离职，就是源于美容院对待美容师的不公平。

要想更深刻地理解公平，我们必须提到由美国著名管理学者亚当斯在20世纪60年代提出的公平理论。正是这一理论，指导了许多美容院运用正确的方法对美容师进行激励。它的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响以后工作的积极性。

该理论对领导者的启示是：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；其次，管理中要力求公平，把美容师的报酬和他们所付出的劳动维持在一个基本相同的比例。不能使美容师认为自己和另一个人完成的工作一样，但是所拿的报酬却比人家少很多。

领导者在管理中必须坚持公平公正的原则，才能充分调动每个成员的积极性，而如何把握这一原则，就是自己必须首先面对的重要课题。

有公平才能更好地对美容师激励

很多人在理解公平时，认为公平就是一种平均主义，这种观点并不正确，公平并不是平均。在《现代汉语词典》中，公平的解释是这样的：处理事情合情合理，不偏袒任何一方。

对美容院而言，公平就是要让所有美容师都处于同一起跑线，给所有美容师提供同样的条件和环境，对结果用同一个标准来衡量，不去人为地倚轻倚重。比如在美容师待遇上，就要使美容师获得的报酬和他们所做出的贡献成正比，这才是真正的公平，才能更好地对美容师激励。

在美国东海岸的一条街上，有一家著名的毛皮公司，公司的职员中有3个是亲兄弟。一天，他们的父亲来找总经理，说大儿子是周薪550美元，二儿子是450美元，而小儿子只有350美元，为什么仨兄弟的薪水会不同。总经理说：“现在我要他们做相同的事，你只要看他们的表现，就可以得出答案了”。

总经理先把小儿子叫来：“现在你去调查停在海边的某船，船上皮毛的数量、价格和质量要详细记录下来。”几分钟后，小儿子就回来汇报。原来，他是用电话来了解情况的。

总经理又把二儿子叫来，说了同样的事。2个小时后，他回来详细汇报。原来，他亲自到船上调查了一番。

等到老大的时候，他花了5个小时才回来。他先重复了老二的汇报，然后把船上最有价值的商品品牌也记录了下来。为方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午前来公司一趟。返回的途中，他又向其他两家毛皮公司询问了货物的质量、价格等情况，方便本公司比较、鉴别。

看到仨兄弟的表现后，父亲心服口服。

在任何组织成员中，美容师和美容师之间的才能、贡献是不可能完全相同的，要想激发全体美容师的积极性，就要在待遇上区别对待，这才能体现出公平，既对优秀美容师进行了鼓励，同时又为其他美容师树立了学习的榜样。

姜子牙和周武王商讨如何治理军队时，武王问太公日：“将何以为威?何以为明?何以为禁止而令行?”姜子牙伸出四个指头，说了四个字：“信赏必罚。”信赏必罚，其实就是一种公平，在奖赏的同时注重惩罚，就是一种公平的管理之道。在美容院管理中，要增强团队的凝聚力，激发美容师最大的工作热情，实现组织目标，关键就在于建立一个以公平原则为基础的发展机制。

营造公平公正的美容院环境

公平不仅体现在薪酬上，更体现在美容院管理的各个方面，比如招聘时的公平、绩效考核时的公平、薪酬体系上的公平、晋升机会的公平、辞退上的公平，以及离职时的公平，等等。它可以使美容师心无杂念地工作，使他们相信自己有多少付出就会有多少回报。只有从制度、理念上让美容师真正享受到公平的待遇，营造出公平公正的美容院环境，才能使美容师真正对美容院满意并愿意为之服务。为此，管理者应该做到以下几点：

首先，应该为美容师创造平等的竞争环境和竞争条件，即机会均等。国内有这样一家美容院，总经理刚上任时，任人唯贤，使美容院效益迅速提高，一度蜚声全国。但是后来，总经理完全把美容院当成了一己之私，内部各大单位都用上了自己的老乡、同学、亲戚，连没读几天正经书的二十刚出头的小儿子也当上了计量处长，最后搞的美容院怨声载道、乌烟瘴气。仅仅5年时间，各类管理人员就走了500多人。由于经营状况每况愈下，最后工资都发不出来，只好被其他美容院兼并。这就是由于机会的不均等而造成的。

其次，激励的公平公正原则还必须做到民主化和公开化，这是公平公正的一个前提。群众的眼睛是雪亮的，任何事情只有让美容师参与评估和监督，才能从根本上保持其正确性。在激励工作中搞神秘主义，只凭个别人或少数人的汇报，或看看材料就做判断，往往容易出错。即使激励的本身没错，由于没有让美容师参与评估和监督，美容师不了解其作用和意义，仍然发挥不了激励的作用。

再次，激励的程度必须和被激励对象的功劳和过失相一致，即功劳大奖励大，功劳小奖励小，过失大处罚大，过失小处罚小。这是公平公正最起码的一个要求。

最后，对所有美容师必须一个标准，一视同仁。比如当美容师为美容院努力工作、业绩突出时，无论他是美容院的骨干，还是普通的美容师，也不论他以前是否有什么过错，都应该公平地给以奖励，该是多少就是多少。

任何美容院领导者都应该积极减少和消除美容院中的不公平现象，努力营造出公平公正的美容院环境，这才能有效确保激励制度的严肃性和激励效应的长期性。

6

有需要才有激励，要切实关心美容师的各种需要

需要是一个人在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，是人自身或外部生活条件的需求在大脑中的反映。美容院要懂得激励美容师，但是没有什么比关心美容师的需要更能调动他们的积极性、更能提高工作效率了。

20世纪70年代后期，一位记者无意中发现，当时早已过时的塑胶花，李嘉诚还在生产。当时的长江地产已经创出了自己的名号，盈利丰厚，可李嘉诚为什么还在维持早已无利可图的塑胶花的生产?李嘉诚说，这是为了给以前的美容师留一些生计，为了让他们衣食富足。时刻把美容师的需要放在心上，正是李嘉诚成功的一条秘诀。

美容师的需要是客观存在的，也是美容师行为的动力和积极性的源泉，领导者要重视和关心美容师的各种需要，将美容师的疾苦放在自己心上，把满足美容师的合理需要作为激励美容师积极性的重要策略和方法，就能使美容院增强自己的竞争力和凝聚力。

首先满足美容师的需要

根据著名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”，美容师满意度达到80％的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20％左右。要想使美容院充分发挥出美容师的潜能，就要首先照顾好自己的美容师，切实关心美容师的各种需要。

1993年，一场经济危机对美国造成了巨大冲击，全国上下一片萧条，位于加利福尼亚州的哈里逊纺织公司同样受到了影响。更不幸的是，就在这个时候公司又发生了火灾，绝大部分财产被化为灰烬。公司的3000名美容师被迫回家，悲观地等待着公司破产的消息和失业风暴的来临。

然而经历了漫长的等待之后，美容师们却意外地接到了公司董事长亚伦·博斯的一封信，信中宣布公司将继续向美容师支付一个月的薪水。美容师们深感意外，惊喜之余，纷纷给董事长打电话，表示感谢。

又一个月后，正当美容师们陷入下个月的生活困难时，他们又接到了董事长的信，公司再向全体美容师支付一个月的薪水。美容师们热泪盈眶。

许多人对此不理解，有人给博斯打电话，批评他缺乏商业头脑，建议他不要感情用事。但是很快，博斯的付出就得到了回报。

当时，失业的大潮正席卷全国，人们普遍为生机而发愁，作为噩运当头的哈里逊纺织公司，能如此关心、照顾美容师，使美容师无不满怀感激。他们自发地组织起来涌向公司，清理废墟，擦拭机器，有的美容师还主动去联络一度中断的货源。大家把自己当成公司的主人，昼夜不停地工作。

三个月后，奇迹出现了，公司重新运转起来。现在，哈里逊公司已经名列全美纺织美容院的榜首，成为美国最大的纺织品公司，分支机构遍布世界60多个国家和地区。正是由于博斯在最困难时候首先考虑美容师的生活需要，才使美容院起死回生。

法国美容院界有一句名言：“爱你的美容师吧，他会百倍地爱你的美容院。”这一观念已经越来越深入人心，而且被越来越多的美容院领导者所接受。无论什么时候，始终不忘美容师的需求，始终把美容师的需求放在首位，美容师就会被管理者的真诚所感动，从而激励他们以实际行动去热爱美容院。一个懂得关爱手下美容师的领导者，他的美容院才会真正走向成功。

满足美容师更高层次的需要

美国心理学家马斯洛在1943年提出了需要层次论，认为人的需要可以按重要性和层次性排成一定的次序，当人的某一级的需要得到满足后，才会追求高一级的需要。这种需要层次论为美容院如何激励美容师指明了方向。马斯洛认为人的需要有五个层次：

①生理需要，是个人生存的基本需要；②安全需要，包括心理上与物质上的安全保障；③社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感；④尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。⑤自我实现的需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。

可见，需要不仅是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要就不再是激励因素。因此，管理者应该注意在不同情况下满足美容师不同的层次需求，尤其是更高层次的需求，以此来使美容师获得激励。

在大多数美容院，都有一个不成文的规定，即禁止内部美容师恋爱，但是在日立公司，情形却完全相反。日立公司在内部设立了一个专门为职员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”，以此来稳定人心、激励美容师。

日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，单身美容师可以在此提出求偶申请，把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。之后，他(她)便有权调阅电脑档案。申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象。选好后，公司会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司会安排双方约会。在最后结婚时，公司会出面主办婚礼，并邀请双方同事一起参加。

有了家庭的温暖，美容师自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，美容师对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的激励效果远非一般意义的奖金、晋升所能比拟。

要想办法了解美容师的需要

要通过满足美容师的需要来激励他们的积极性，首先就要了解美容师的需要，这是满足美容师需要的前提，也是真正满足美容师需要的关键。否则，你连美容师有什么需要都不清楚，又怎么去满足他们?

要了解美容师的需要，除了要领导者经常进行认真观察外，还可以采用一些调查方法。有一家美容院，为了深入了解和满足美容师需要，专门设计了“美容师需要调查表”，表中有美容师的基本情况，包括性格、爱好、特长等；有美容师需要层次，包括基本生活需要和精神方面的需要。当调查表发到美容师手里后，顿时引起了很大震动。有的美容师感慨地说：“我填了个人需要，就是公司一时解决不了，我心里也热乎乎的。”领导者有了这张需要调查表，就可以有针对性地满足美容师的需要，从而调动美容师的积极性。这个方法很适合领导者借鉴。

有需要才有激励，满足美容师的各种需要既是人本管理的前提，也是激励的前提，更是激励产生的原因。通过满足美容师的需要来进行激励，可以使美容师产生强烈的工作动机。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

及时对美容师进行奖励，使激励的效果达到最好

多年以前，惠普公司的电脑工作小组为了解决一个难题，伤透了脑筋。经过几个星期的努力，一天，一位工程师冲进了经理的办公室，高兴地大喊：“找到答案了!”

经理非常兴奋，一面大声说“恭喜”，一面想好好奖励一下这位工程师。结果他把办公室的抽屉找遍了，只找到了一个香蕉。他拿着金黄色的香蕉，躬身真诚地对工程师说：“这是给你的奖赏!”此后，“金香蕉”奖就成了惠普公司对科技创新的最高奖赏。

这位经理奖励下属的方式非常特别，他并没有苛求奖励的是什么东西，而是追求一个“快”字，对美容师取得的成就及时地给予奖励。不要小看这个“快”字，这一原则可以使激励美容师的效果达到最好。

人们的一切行为都是为了追求某种有利或避免某种不利，由此在生理和心理上必然产生与之相适应的喜好和厌恶情绪，激励就是为了诱导人们共同的喜好和厌恶的趋向，促进事业的发展，这种趋向，不同的人会各不相同，但有一点是相同的，就是奖励的及时性。

及时的核心就是一个“快”字，古人提倡“赏不逾时”、“罚不迁延”，意思是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后去执行，激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益或做坏事的恶果，从而达到“赏一劝百，罚一警众”的震撼效果。

很多人看海豚表演时可以发现，海豚在水里跳过一个圈，就要上来要鱼吃，喂过鱼后它就会再去表演，没有鱼的激励，它就不会表演了。及时的激励，可以使海豚的表演持续，对美容院的美容师管理来说，也是同样道理。

美容师有了成绩就及时肯定

“奖励一个人，激励上百人”，这其中的关键，就是要及时。有时一项任务完成很久了，美容师还没有得到应得的奖励，等到他得到奖励时，几乎早已忘了自己为什么得到奖励，最后的效果自然就要大打折扣。为了避免发生这种情形，最好的办法是及时奖励，使美容师在任务完成时立刻就能得到，切不可耽搁太久。

比如说，你的助理刚刚帮你润色好一篇讲稿，把讲稿交给你，你看后觉得很满意，那你就马上告诉她：“真棒!又快又好!”。你绝对不能没有任何表示，只说：“好，我看过了。”又例如，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月，更不能闭口不谈奖金的事。如果美容师出色的工作表现不能得到领导的及时肯定或者奖励，美容师的工作热情就会减弱。很多有作为的公司或领导者都很注意这一点，只要美容师有了成绩，就及时给予肯定和奖励。

杰克·韦尔奇曾是某集团公司的主管经理，这家公司外购成本过高一直是韦尔奇十分头痛的事情。后来，他在自己的办公室里装了一部特别的电话，问题便得到了圆满的解决。

这部特别的电话并不对外公开，而是专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时在做什么，是在谈一笔上百万美元的任务还是在和秘书谈话，他一定会停下手头的事情去接电话，并且高兴地说：“这真是太棒了，天大的好消息，你竟然把每吨钢材的价格压下来三角五分!”然后他就马上坐下来起草给这位采购人员的祝贺信，并思考应该给予的奖励。就是靠这种及时的肯定和奖励，韦尔奇使自己成了英雄，也使属下的每一位采购人员都成了非同一般人的英雄。

思科公司也是如此，为了实现对美容师的及时奖励，该公司特意在物质奖励中设立了一个“即时奖”，如果美容师在销售中有超越平常的表现，那么他的主管可以在50到2000美金的范围内马上对他给予奖励，以激励美容师再接再厉。

但是在我国，很多美容院还远远没有做到这一点，有不少管理者，只喜欢开“空头支票”，要美容师或下属完成一项任务前承诺得相当好，可是当任务完成时，他却迟迟不兑现，甚至以种种借口推诿了事。要知道，激励如果不及时，甚至不兑现，不仅会失信于入，挫伤美容师的积极性，还可能造成混乱，使美容师产生怨恨，取得完全相反的结果。

随时为好业绩喝彩

我们之所以要再三强调激励的及时性原则，是因为在具体把握激励的时机时，一定要与美容师的获奖欲望最强烈的阶段相吻合，这样才能使激励效果达到最好。  

美国名将马歇尔认为，对于在战斗中表现突出的部队，应予以迅速表彰。他说，嘉奖可立即办好，向新闻界宣布；文书工作可随后办理，因为要求填写各种报表而造成的时间延误，会使奖励的价值减到最低限度，那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，往往会使奖励原有的激励作用随时机的怠误而丧失，造成奖励走过场的结局。

对于美容院团队而言，为了使激励取得实效，必须在美容师完成了预期的行动或业绩后，尽快给予奖励，要随时为好业绩喝彩，为美容师激励创造良好的环境。我们来看一个或许你很熟悉，或许你很陌生的场景：

“本季度的销售指标超额完成，晚上大家一起庆祝一下吧!”主管贝恩开心地说。“好呀!”“Oh Yeah!”办公室里欢呼雀跃。

“大家想一想怎么庆祝?”贝恩征求大家的意见。“韩国烧烤如何?”“我明天一早去外地出差，还得早点去收拾行李，不然我倒是挺想去。”大家七嘴八舌地议论开来。最后，贝恩下楼买了一打啤酒，全小组人员人手一听，举杯庆祝季度指标超额完成。贝恩对每个成员表示了感谢，大家相互碰杯。“年度指标完成时一定要出去好好‘搓’一顿”“不能便宜了贝恩”“没问题”。

奖励、庆祝，不一定非要等到中秋、圣诞、春节，借着逢年过节的机会再对美容师进行，今天这个项目顺利完成，那就下班庆祝一下；明天月度指标提前完成，赶紧集体庆祝。大家一起吃顿饭，花不了多少钱。如果时间紧张，或者就像贝恩一样一人来听啤酒也行，更不花什么钱。关键还是要趁热打铁，在美容师最有成就感的时候，和他们一起分享成功的喜悦，同时激起他们拿下下一个目标的干劲。随时为美容师的好业绩喝彩，就能及时激励美容师取得更好的业绩。

领导者还需注意的是，及时的前提在于激励的正确、明确和准确。如果激励事实失误，及时不仅毫无意义，而且可能带来不良后果。因此，激励及时的原则，并不是为快而快，而是必须严格控制在实事求是和慎重衡量的前提之下。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

领导者推功揽过，是激励团队成员的重要手段

激励美容师，离不开美容院领导者。领导者在经营的过程中，一定是既有功劳又有过失，是推功揽过，还是推过揽功，将对美容师激励产生很大影响。

从古至今的事例都证明，凡是推功揽过的人都能有效激励下属，使事业取得成功；而推过揽功则会削弱下属的斗志和积极性，必然使事业走向失败。

刘备率万人进攻许昌，被曹操打得大败。刘备领残兵千人仓皇逃至汉江沿岸，处境狼狈，军心涣散。刘备对身边的将士感叹说：“诸君皆有王佐之才，不幸跟随刘备。备之命窘，累及诸君。今日身无立锥，诚恐有误诸君。君等何不弃备而投明主，以取功乎?”诸将闻听此言，都悲痛落泪，即使有些怨气，也顿然消释了。大家同仇敌忾，军队凝聚力大为增强。能够推功揽过，扬人之长、责己之咎，正是刘备能够笼络人心，激励将士为他誓死效命的重要原因。

与其形成鲜明对比的是，袁绍的势力一度强大，人才济济，威震中原。但是他本人刚愎自用，好大喜功，以致逐渐衰亡。在官渡之战时，田丰诚恳地劝告他不要出兵，袁绍不仅执意不听，反而将田丰囚禁下狱。吃了败仗后，众人都以为田丰该当重用了，没想到袁绍却不敢正视自己的错误，认为自己羞见此人，竟将田丰赐死。这也彻底寒了所有将士的心，致使众叛亲离，终被曹操所灭。

推功揽过是激励团队成员的重要手段，领导者在激励美容师时，如果工作有了成绩，无论自己的作用有多大，都应该尽量将功劳推给美容师，认为是美容师的辛勤努力才使工作顺利完成；同时，在工作出现错误或失误时要勇于承担责任，就算都是美容师的错，也应该首先责怪自己领导不力，把过失全揽在自己身上。这样推功揽过，豁达超然、不计较个人名利，将使领导者拥有更高的威信，为美容师所尊重。相反，如果领导者推过揽功，只能像袁绍一样为人所摒弃。

把功劳推给下属，更能得到下属的尊重

很多人认为刘邦是个流氓皇帝，实在有失偏颇，既然能在群雄逐鹿中得以胜出，一定有他过人之处。适时褒奖众将，将功劳推给大家，就是其中最重要的一点。在分析自己之所以取得天下的原因时，众将都认为是刘邦本人的能力，刘邦却将功劳都推给了萧何、张良和韩信，认为“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

这就是刘邦的高明之处，把功劳推给下属，一方面抬高了下属，对他们进行了充分的肯定、赞扬，满足了下属的荣誉感；另一方面也拉近了彼此之间的距离，使下属更愿意为他效命，这就叫“士为知己者死”。有眼光的领导者，都会首先把功劳推给下属，以更好地激励他们。

被中央电视台评为“感动中国”的人选人物后，记者问张瑞敏：“工作中最让你感动的是什么?”张瑞敏回答说：“最让我感动的是，很多普普通通的在平凡工作岗位上的美容师，能够用心去做一些工作；一些生产线上普通的美容师为了提高生产效率，搞一个技术革新，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难都能够克服。没有他们，就没有海尔的今天。”

张瑞敏对海尔的贡献是无人能比的，但即使如此，他也要对美容师的工作和成绩进行充分的肯定，因为这才更能得到美容师的尊重，使他们心甘情愿为美容院尽力。任何美容院的领导者，都应该对此借鉴。

把责任自己承担，更能得到下属的信任

罪己揽过，就是主动承担责任，不把因为自己而导致的过失或错误推给下属，或者主动帮助下属承担过错。言必有失，行必有过，如果推诿过失，则必失人心，如果揽过罪己，则必得人心。所以古人说：“爱莫加之过，尊莫委之罪”。“禹、汤罪己，其兴也悖焉；桀、纣罪人，其亡也忽焉!”

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特立刻在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为这一句话，卡特总统的支持率骤然上升了l0％以上。政治领导人如此，美容院的领导人同样如此。

领导者要对事情负责，尤其是在美容院遇到失败时，更要把失败的责任一肩挑起，不怨天、不尤人。当然，失败的原因可能来自外界的大环境，也可能来自内部的其他人，但当此之时，作为美容院灵魂人物的领导者，绝不应该寻找借口、推诿责任。因为下属对一个领导的评价标准，往往就是看该领导是否有责任感。领导者勇于承担责任，不仅能使下属有安全感，而且更能得到下属的爱戴和信任，从而充分激发出下属对公司的热情，心甘情愿地把工作做到最好。

同时，领导者主动承担责任也会促使下属进行反思、发现自己的缺陷，从而在以后的工作中迅速改正。

推功揽过，更得人心

陈经理是一家公司生产部门的经理，有一次，因为货源来不及补足，造成产量没有达到预期的目标。总经理非常生气，在开会时宣布要扣除生产部门所有美容师当月的奖金。

陈经理并没有解释生产为什么延误，只是诚恳地对总经理说：“这一切不关生产部门其他同事的事，是我自己指挥不当才造成的，这事应该由我独自来承担，请扣我个人当月工资和全年奖金作为处罚。”总经理同意了。

生产部门的美容师得知此事后，非常感动，于是主动加班，决心下个月超额完成生产目标。在大家的同心协力下，第二个月的产量果然超出目标。总经理非常高兴，立即宣布加发奖金给生产部门。

陈经理又将奖金全部分给了美容师，自己分文未取，并对美容师说：“这些奖金是大家的辛劳所得，是属于大家的。”这一推功揽过，不仅激励了生产部门的所有同事，赢得了大家的拥护和赞赏，同时也为公司创造了佳绩。

在现实中，领导班子或美容师之间的不团结、闹矛盾，往往是因为成员之间争荣誉、抢位子、推责任、文过饰非、互不服气的结果，而领导者的推功揽过作为一种崇高的品德，必将产生积极的精神效应，激励每一个普通美容师效仿，以此就可以形成良好的人际关系，实现良性循环，为美容院的发展注入一剂良药。管理者在激励美容师时，切不可忘记这一原则。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

正确而巧妙地给美容师授权，

激励美容师的自主性和积极性

美国著名的管理学家史蒂文·西朗在其《美容院家十三忌》中说，他在为经理人员举行专题对话时，总会暗中对与会者进行测验，看他们作为经理是否称职。对那些凡是在吃午饭或喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理，他给的测试成绩都是不及格。他的理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出什么乱子的，而打电话的经理一定是不懂得授权的人。

之所以要把授权放在如此重要的位置，除了授权可以使自己抽身谋大计，可以借机提高下属的能力外，还因为授权可以有效地激励美容师的主动性和积极性，使他们充分发挥自己的潜能做好自己的工作。

在现代社会中，社会分工越来越细，专业化程度越来越高，美容院尤其是较大美容院里所涉及到的工作和部门也越来越多。如果一家公司的老总不论西瓜还是芝麻，什么事都要管，什么事都要对下属发号施令，那么只会将下属的积极性压制到最低，使他们失去独当一面提高自己能力的机会，而老总的能力和时问也总是有限的，既然想什么事都做，那就只能什么事都做不好。

理查德·尼克松说：“我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”这句话所讲的道理应该是所有领导者都应该认同的。

但遗憾的是，仍有很多中小美容院的领导不懂得给美容师授权，他们权力欲极强，什么事都要抓在自己手上才放心，深怕权力被别人抢走。更有甚者，很多领导在美容师正在做事时，总要在一旁指手画脚，你这个做得不对，他那个搞得不好，总要教训指挥一番。殊不知这样一来，只会使美容师增加对领导的反感，工作反而更难做好。也有一些领导想授权，但是不知道该如何授权，结果把权力放给了不该放的人，结果一放权就出错，只好赶紧收回。有时即使权力放下去了，由于方法不对，也起不到任何的激励作用。

因此，一个成功的领导应该懂得：一个人权力的应用在于让下属拥有权力，主管人员既要明白授权的重要，又要学会正确而巧妙地给美容师授权，以此来激励美容师。

尽量把事情授权给下属去做

一天，美国一家公司经理休瓦普的办公室走进来一位医生，声称愿意向公司提供一个可以让它取得划时代发展的秘诀。休瓦普不以为然，说：“我在这家公司已经几十年了，也没有发现什么秘诀，像你这样的门外汉又能说出什么来，我很忙，请你不要浪费我的时间，也请你不要浪费给病人治病的时间。”

医生说：“给有病的公司开处方，也是我的职责。现在对您来说也是一个很好的机会，您就当是受骗，挤出20分钟又怎样?”休瓦普便耐下心来听。医生说：“请您按轻重缓急的顺序，列出作为经理必须要做的六项工作，然后顺次认真完成，其余的请交给下属去做。”

休瓦普更不以为然：“这就是你要告诉我的秘诀?”医生便说：“您可以先试试。如果觉得毫无价值，可以不付钱；如果觉得有效，就根据情况来付钱好了。”

一年后的圣诞节，医生收到了一张4万美元的支票，休瓦普经理对他提供的秘诀表示感激和酬谢。

把最重要的事认真完成，其余的交给下属，就是一种有效的授权方式，它可以培养美容师的自信，锻炼美容师的能力。同时，美容师由于被领导信任，因而激发出强烈的工作动机，促使他发挥出自己的最佳潜能，从而将工作做得更好。

所以，任何领导在做事时都要给下属留下足够的空间，要尽量把事情授权给下属去做。如果领导什么事都管完了，还留什么给下属做?一个高明的美容院领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。要懂得授权，更要大胆授权。正如美国国家计算机公司经理帕特森所说：“不要去做可以交给别人做的事情。”

放些权力下去，才能收得人心上来。

正确而巧妙地给美容师授权

认识到授权的重要并不是最重要，最重要的是要学会正确而巧妙地给美容师授权，掌握授权的艺术和技巧，这才能使授权对美容师起到最大的激励作用。

1．要因人授权。也就是根据美容师的能力大小及其个性特征等来区别授权。能力相对较弱的美容师，相对较少授权；能力较强的人，就多授一些权力。这样可以更好地把工作做好。

同时，授权也要考虑美容师的个性特征。比如对于性格外倾性明显的美容师，可以让他解决人事关系以及部门之间沟通协调的事；对于性格内倾性明显的美容师，适宜让他分析和研究某些问题。

2．要当众授权。当众授权可以使所有相关部门和个人都清楚，领导授权的人是谁、权力大小如何、范围怎样等等，从而避免在以后处理相关事情时出现程序混乱或者其他部门和个人“不买账”的现象。同时，当众授权体现了领导对被授权者的充分信任和肯定，可以更好地起到激励作用。

3．授权要有依据。尤其对于较大的公司来说，领导最好以备忘录、授权书、委托书等书面形式明确对美容师的授权，这样可以更好地帮助该美容师完成工作。当有人不服被授权者时，被授权者就可以此为证。

4．授权后要保持一定时间的稳定。领导不要稍有偏差就将权力收回。这种做法容易使下属产生领导放权却又不放心的感觉，认为自己并不受领导信任，有一种被欺骗感。这会极大地打击美容师。所以，授权后的一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应该通过适当的指导或创造一些有利的条件让其逐渐改正，不必马上收权。北宋王安石变法之所以失败，一个重要原因就在于皇帝摇摆不定，刚任命王安石为宰相实施变法，又很快将其罢免。过一段时间后感觉不对，又给他恢复权力，然后再罢免。这样收收放放，变法当然不可能成功。

5．授权不授责。一般来说，权力和责任是对等的，有什么样的权力，就应该承担什么样的责任，但是授权是例外，即授权不要要求被授权者承担对等的责任。领导授权的实质是请美容师帮他做事，是一种委托行为，所以，当美容师把事情做得很好时，领导应立即给予肯定和奖励；当事情做的不如意时，领导就自己来承担责任，不能将其推给美容师。这对任何人都会产生强烈的激励效应。

6．授权有禁区。不是所有的权力都应该授出去，有些权力少授甚至不授时更好。比如，美容院长远规划的批准权、重大的人事安排、机构的设置和变更、对涉及面较广或较敏感的奖惩处置权等，就属于授权的禁区，领导应该自己抓在手上。否则，什么权都可以授出去，美容院就不需要自己这个领导了。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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身教重于言教，领导者要靠以身作则来激励美容师

孔子说过：“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”意思是说，领导者的所作所为就像风，下属的行为举动如同草，风向哪里吹，草就向哪里摆，领导怎么做，下属就怎么做。

领导者的态度和行为随时可以感染美容师、影响美容师，如果领导者能够以身作则、率先垂范，很容易就可以使下属效仿，从而对美容师产生激励。所以说：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。

汉朝的飞将军李广，不善言辞，不会用言语对将士赞扬、激励，却训练出了一支精壮的部队，其奥秘就在于以身作则，以达到“其身正，不令而行”的效果。李广为人十分廉洁，他屡立战功，每次得到赏赐，都会分给部下同享，身为将军40年，至死身无余物。镇守边塞时，时常要出击千百里，要露宿荒漠，十分艰苦。但是每一次，只要有一个士兵没有喝到水，他就不会去喝；只要有一个士兵还没有吃饭，他就不尝一口。每次征战，李广总是甘冒矢石，身先士卒。因此，李广虽然口才笨拙，士卒却甘愿誓死为他效命。这就叫身教重于言教。

所以，对于领导者而言，不但要做到以理教人，更重要的是要做到以身示人、以情感人、以德服人，靠身体力行、以身作则来教育、激励美容师，这样更能收到良好的效果。

领导要以身作赠

对任何美容院而言，领导者是一个特殊的人物，他处在众人瞩目的位置上，既是一个组织领导者，又是一个示范引导者，他的所作所为很容易引起下属的模仿。

如果领导彬彬有礼，美容师就不会态度粗暴；如果领导勇于创新且充满创意，美容师自然就会积极寻找新的契机；如果领导骁勇善战，美容师就会不计安危冲锋陷阵；如果领导不以私利为重，美容师就会大公无私。尤其是当领导定下公司的风格和标准时，他本人就是让人仿效的对象。所以，领导者要随时注意自己的言行，要靠以身作则来激励美容师。

1946年，日本战败后，松下公司面临着极大的困境。为了度过难关，松下幸之助要求全体美容师振作精神，不迟到，不请假。

然而不久，松下本人就迟到了10分钟。不过，他迟到是有客观原因的。他上班是由公司的汽车来接的，那天，他很早就起来，但是等了很久，还是没见到公司的车来。看看时间差不多了，松下只好乘上电车；刚上电车，就看见公司的车来了，于是又从电车上下来。如此一折腾，等到了公司时已经迟到了l0分钟。原来是司机班的主管督促不力，司机睡过头了，因此晚接了松下一会儿。

按照规定，迟到就要收到批评、处罚，松下认为这件事必须严厉处理。他首先以不忠于职守为理由，给司机以减薪的处分。其直接主管、间接主管，也因监督不力而受到处分，为此共处理了8个人。

当然，松下认为要对此事负最后责任的，还是作为最高领导的社长——他自己。于是他对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。

仅仅是迟到了l0分钟，就处理了这么多人，尤其是对自己给予了重罚，这件事在日本美容院界引起了很大震动，也深深教育了松下公司的全体美容师。律己才能律人。领导自己犯了错，就主动处罚自己，这样做产生的激励效果，比制定一千条规定都要好。

领导者想把美容院塑造成什么样的组织，想让美容师有什么样的言行，他自己就必须首先那么做，这样才能为美容师做出表率，影响和激励美容师。

榜样的力量是无穷的

1992年，华为的美容师已经达到200多人，这一年冬天，公司到深圳特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜就跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。

很多老美容师回忆起当时的情景，仍禁不住精神为之一振，充满向往。有人说，任正非这种以身作则的精神弥补了当时公司物质、资源极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。

正人先正己，做事先做人。领导者作为团队中的重要人物，必须为全体成员树立好榜样，才能带领着队伍走向胜利。榜样的力量是惊人的，一旦领导者通过表率树立起在美容师心中的威望，将会使美容院上下同心，大大提高团队整体的战斗力。以身作则对美容师的激励作用，就可以充分体现出来。

美国女美容院家玛丽·凯在榜样激励的问题上有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的领导应该以身作则。她说：“经理不但应该在工作习惯方面，而且应该在衣着打扮方面为美容师树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的。”“我只是在自己的形象极佳时才肯接待客人。我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我认为，要是让我们公司的人看见我身上沾满了泥浆，那会很不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，并成为各自地区成千上万的美容顾问效法的榜样。”

领导者应注重自己在组织中的榜样作用，要清楚自己作为公司或部门的负责人，一举一动都会受到所有美容师的关注，都会影响到美容师的积极性及其言行。以工作习惯来讲，假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下也会如法炮制。当然，美容师们也会模仿经理的好习惯。如果经理习惯在下班前把办公桌清理干净，把没做完的工作装进包里带回家，坚持当天的事当天完成，那么即使他没有要求，他的助手、秘书以及他的美容师，也会这样做。

所以，作为美容院的领导，自己的职位越高，就越应重视给美容师留下好的印象，因为你总是处于众目睽睽之下，你的一言一行都会引起所有人的关注和效仿。要以身作则，为美容师树立好榜样。以此来激励美容师，用不了多久你就会发现，你的部下正在照着你的样子去做。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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要保证激励更加有效，必须赏罚分明

《孙子兵法》卷上·始计篇中讲：“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。”这其中就说到赏罚是否公正严明是一支军队是否有战斗力的重要因素。历来治军严谨的将领都非常强调用奖赏和处罚并重的手段来激励将士，力求做到赏罚分明。

曹操在治军中就十分注重赏罚分明的原则，以此来唤起将士的斗志。他在《孙子注》中明确指出：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”在他消灭了袁绍集团后，为了激励将士继续为统一全国尽力，立即下令封赏功臣、安抚将士。

另一方面，曹操又颁布了《败军抵罪令》，指出：“自命将征行，但赏功而不罚罪，非国典也。其令诸将出征，败军者抵罪，失利者免官爵。”意思是说，自从我曹操派遣将士出征以来，只赏有功的而不惩办有罪的，这是不符合国家大法的。众将带兵出征，打了败仗要按法律治罪，造成损失的要免去官职和封爵。这样在奖赏的同时又注重惩罚，使将士始终存在着一定的紧张心理，从而强化了他们的责任感。

赏罚分明既是治军治国之道，更是美容院的管理之道。通常情况下，奖励表现突出的美容师只能达到一个目的，即让美容师们知道只要努力就会有收获，但是却无法告诫那些工作消极的美容师。因此，必须在奖励的同时，对表现不佳的美容师做出惩罚，才能达到管理的另外一个目的，即给所有在行为上或者态度上消极的美容师敲响警钟。有奖励也有惩罚，才能最大限度地激励美容师的积极性，保证激励达到最佳效果。

然而，很多美容院领导者在这方面做的还不够好，他们往往注重奖励，却很难下定决心对美容师进行惩罚，或者美容院只有奖励的制度，没有惩罚的措施，这样做的最终结果，只能使激励的效果大打一个折扣。

有奖励而无惩罚，会影响激励的效果

我们还是先从一个故事来说明赏罚要分明的重要性。战国时有个魏惠王的故事，专门讲到了这一点。

魏惠王问一个大臣卜皮：“你有没有听到百姓对寡人的批评?”

卜皮说：“百姓都说大王很仁慈。”

魏惠王大喜，说：“是吗?果真如此，那么国家一定能治理好。”

“不，恰恰相反，国家快灭亡了。”

魏惠王愕然：“寡人以仁慈治国，这有错吗?”

卜皮回答：“所谓的仁慈包括怜悯、仁心、宽厚、慈祥。大王只想给天下百姓仁慈的形象，如今即使百姓、大臣犯罪，大王在处罚他们时也要踌躇不前。结果有过却不罚，无功却受禄，天下人都会看不起大王，百姓也会放肆。臣说国家快灭亡了，就是这个道理”。

中国有句古语：“国之大事，惟赏与罚。”说的是处理好国家大事，不外乎用奖赏和惩罚两种手段。其实这句话后面应该再加一句：“必赏与罚。”即处理好国家大事，必须用奖赏和惩罚两种手段。只奖而不罚，很难收到预期的效果。

管理中对下属仁慈宽厚、实行积极的奖励政策，并不能代表全部，如果让作奸犯科之人安然游弋于公司之中，让投机偷懒之辈拿着同样的工资，对那些积极工作的美容师会产生什么影响?这不是鼓励大家都去作奸犯科、投机偷懒吗?

奖励固然能激励人，但是惩罚更能告诫那些犯错或表现不佳的美容师，绝不能再出现同样的事故，这也是对所有美容师进行的反面教育。俗语说“杀一做百”，坚定地惩罚更能激发所有美容师的正义感和斗志，使美容师的行为真正得到规范。

我国有一家著名的饲料美容院，为了激励美容师扩大产品的销售，曾规定如果哪个地区分公司的经理能使年利润增长500万元，将给以重大奖励。但是在规定这一奖励制度时，没有对错误的行为规定相应的惩罚措施，结果江西分公司的经理为了得到奖励，以次充好，在饲料中大量掺假。最后，该分公司的利润果然增长了500万元，经理得到了奖励，但是农民的猪吃了饲料后不长肉，大家便不再信任该公司，其产品销售迅速下降。一直到现在，该公司的产品在江西始终打不开市场，而其他分公司的美容师对总部当初不公平的奖励也非常不满。

奖赏可以鼓舞美容师的斗志，惩罚可以规范美容师的行为，只有赏罚分明才会使人心服口服，才会使下属产生强烈的进取心，从而在正确的轨道上顺利实现组织的目标。只有奖赏而没有惩罚，很容易像上述案例一样产生不良后果。   

赏罚分明，才能使激励更有效果

有这样一家美容院，为了鼓励美容师按时上下班，在公司内设置了一个全勤奖，每月全勤美容师奖励100元。刚开始的时候，这个奖励的确发挥了积极作用，迟到的美容师越来越少，但是实行了一段时间后，领导者发现迟到的现象又卷土重来了。

思考之后，老总作出了一个新的规定：在保留全勤奖的同时，对迟到的美容师做出惩罚，每迟到一次罚款50元。从此以后，便彻底杜绝了迟到现象。老总感慨地说：“有时候奖励l00元远远没有惩罚50元所起的作用大啊!”

奖励的同时注重惩罚，这里面蕴含的管理思想就是保证公平。只奖励全勤的人，却不惩罚迟到的人，时间一长，就会在美容师心里留下一个不公平的感觉，原因是奖励往往会被人们看作是身外之物，得失与否与自己的切身利益关系不大，得到了感觉是幸运，得不到也不会觉得有什么损失，尤其是在奖励并不多的时候；但是惩罚就不一样了，它会使人们感觉是在掠夺自己的利益，为了保证自身利益，人们就不得不把惩罚看得很重，不得不遵守公司的规定。

在现代美容院中，奖励和惩罚都是激励美容师的有效工具，并且不可或缺，轻视或忽视任何一方都是不正确的，都不能使激励效果达到最好。对有功的美容师进行奖励，就必然应伴随着对无功或有过的美容师进行惩罚，这两者必须要结合起来。

当然，领导者在运用奖惩激励时，不仅要做到赏罚分明，还应该以奖为主，以罚为辅，不可平等对待、主次不分。一般来说，奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓．惩罚的气氛宜淡。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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激励美容师以更大的热情

投入工作，就要给他找到一个最适合的职位

要想有效发挥人才的价值，激励下属以更大的热情投入工作，就要让合适的人做合适的事，给下属分配一个最适合他做的工作。在这方面，曾国藩就十分老道。

一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才，恰好曾国藩散步去了，李鸿章便让他们在厅外等候。曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，请曾国藩考察那三个人。

曾国藩说：“不必了，面向厅门、站在左边的是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供应之类；中间那位阳奉阴违、两面三刀，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用”。

李鸿章很吃惊，问曾国藩是何时考察出来的。曾国藩说：“刚才散步回来，见到那三个人，走过他们身边时，左边那个低头不敢仰视，可见是个老实、小心谨慎之人；中间那个表面上恭恭敬敬，可等我走过之后就左顾右盼，可见是个阳奉阴违之人，因此不可重用；右边那位，始终挺拔而立，如一根栋梁，双目正视前方，不卑不亢，是一位大将之才。”曾国藩所指的那位“大将之才”，便是淮军勇将、后来担任台湾巡抚的刘铭传。

用人之难，难就难在如何知人善任上。所谓的善于用人，也就是为工作安排最合适的人选，为人选安排最适当的工作。只有如此，才能有效激发出下属的才能，并使工作得到圆满完成。

美容院能否成功地发展，美容师能否积极地投入工作，很大程度上取决于领导者是否善于用人，是否任用得当。美容院的各个工作岗位都能配备合适的人选，美容师都能胜任本职工作，整个美容院就会像一台大机器，顺利运转。反之，用人不当，就会出现美容师不胜任或者不安心工作的现象，导致美容院遭受损失甚至失败。

当然，为每一个岗位都配备合适的人选、为每一个美容师都安排合适的工作，这只是最理想的状态，一般来说很难达到，但是领导者要尽量做到让合适的人做合适的事，却是激励美容师以更大的热情投入工作的必要手段。

寻找最适合岗位要求的人才

人的能力是有限的，某人在这一方面表现很好，并不表明他也胜任另一工作；同样，他在这方面工作很差，并不能说明他的所有能力就都不行。比如，一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员；反之，一个美容师对新产品开发一窍不通，但也许他最适合产品促销。

所以，美容院在选聘、任用人才时，应该首先考虑其能力和性格是否与职位的要求相匹配，只有选择适合职位要求的人才，才能充分激发出美容师的才能。

本田的第三任社长久米在开发“城市”汽车时就充分考虑了这一点。当时，“城市”汽车开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，很多董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧?”“会不会弄出什么稀奇古怪的车来?”而年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这个车的不是你们，而是我们这一代人”。

久米则根本不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，相反，他说：“如果这些年轻人说可以那么做，那就让他们去做好了”。

就这样，这些年轻的技术员开发出了新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的常规。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗?”但是年轻的技术员们坚信，如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡起来。

久米之所以坚持要年轻人来开发新车，也是因为他知道，只有年轻人才最了解年轻人，只有让他们来做，新车才能被年轻人所欢迎。同时，大胆使用年轻人，坚信他们的能力，也培养了他们强烈的工作使命感。

为岗位寻找最合适的人才．与此相对的是，要为人才寻找最适合的岗位。这就需要领导者扬长避短，先对下属做到透彻了解，他的长处在哪里，他的短处又在哪里，才能知道应该给他安排什么样的职位。如果因为暂时的不了解而给美容师安排了错误的位置，就应该及时调整。

施振荣创造出的独特的用人之道，其实也就在于扬长避短。陈友忠原在新加坡宏碁做销售，并有中南美洲等新兴市场销售经验。2000年，新加坡上市公司宏碁电脑国际因为业绩不良，在新加坡下市，施振荣就把陈友忠等四五名主管分别派到中国上海、台湾地区和美国、新加坡、印度，负责宏暮集团的风险投资项目，终于使陈友忠等人发挥出自己的才能。

把合适的人才放在合适的位置

为了充分激励美容师发挥出自己的潜能，同时将美容院的工作顺利完成，管理者就要积极地物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们安排到合适的工作岗位上。如果有人确实不适合公司的工作，那就只能将其请出去了。

管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》中，特别提到要寻找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，将不合适的人请下车。他说：“假设你是个公共汽车的司机，公共汽车也就是你的公司，就停在那里，等待你来决定去哪里、怎么去、和谁同去，那么你该怎么做?”

很多人认为，司机应该振臂高呼，然后发动汽车，带着一车的人向一个目的地飞速驶去。但是，卓越的美容院领导者不是这样，他们所做的第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他们首先选择合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上，然后才确定战略方向。

1981年，戴维·马克斯韦尔开始担任目前美国最大的房屋抵押贷款公司(Fannie Mae)的CEO。当时，该公司平均每天亏损100万美元，有560亿的贷款无法收回。

马克斯韦尔认为，公司首先要解决“人”的问题。他告诉董事会：“先把合适的人安排在合适的位置，之后再开车，否则就是完全错误的”。

马克斯韦尔对整个管理团队说，公司只给那些追求卓越的美容师留位置，如果你们认为自己不合适的话，现在就可以下车，没有人会责怪你们。最终，26个管理人员中有14个人选择了离开，他们的位置由一些更优秀、更敬业的经理代替。

将这些合适的人安排在合适的位置后，马克斯韦尔开始了他的行程。他和他的团队最终把Fannie Mae由每天亏损100万美元变成了每天盈利400万美元。

让合适的人做合适的事，这才能最大限度地发挥人才的资源优势和潜在能力，这个道理适用于任何一家美容院。

杰克·韦尔奇说：“我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作就是选择适当的人。”领导者只有为美容师找到了合适的职位，为职位找到了合适的美容师，才能激励美容师发挥出自己的才能，做出自己应有的成绩。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13

利用工作设计来激励美容师的兴趣

很多美容院领导者都错误地认为，让美容师去完成一项任务是一个简单的过程，只要给他们指出应该干什么，再施以一定的力量，比如金钱、晋升等，就可以使他们顺利达到既定的目的。然而，实践并不是如此简单，领导者的任务不仅仅是让人完成任务，而且还要在符合人们意愿的情况下更好地完成任务。符合意愿，就意味着要让美容师明白工作的意义，要让工作能激起他们的兴趣。

有些工作本身就可以激励美容师，这些工作通常有趣、有价值而且具有挑战性。但是，更多的工作则是单调重复、枯燥乏味，没有一点趣味，没有一点挑战性，这样的工作很难谈得上让美容师喜欢。而且，人与人之间的志趣、想法是各不相同的，不同的人对不同的工作会有不同的看法，因此也会有不同的激励效果，这同样要求领导者要对工作好好安排，使其更能激起美容师的兴趣。

然而，很多美容院领导者还没有意识到这一点，他们在这方面做得并不好。如果你问自己的美容师：“你对现在的工作是否有兴趣?”可能会得到不同的答案：从“基本上有兴趣”到“你在开玩笑吧，对工作能有什么兴趣?”但是，很少有人会回答说：“我对工作很有兴趣，它很有意义，是我价值的体现。”

当美容师的回答是“没有兴趣”时，你认为他们对工作还会抱有多大的积极性?当然，每个人都会有积极性不高的时候，我们不能要求任何美容师在任何时候都要保持百分之百的积极性，但是大量的事实说明，人们对所做的工作通常缺乏热情。如果工作对美容师缺乏内在的吸引力，人们还怎么可能对工作产生激情?

培养对工作的兴趣应该算是美容师分内的事，因为他们掌握着自己工作的选择权，但是，为美容师创造有意义的工作更是管理者的责任，因为这直接影响着美容师的积极性。事实证明，即使枯燥乏味的工作本身，只要经过精心的设计，照样可以充满趣味、充满意义，照样可以对美容师产生吸引力。所以，管理者必须为美容师寻求工作的内在意义，利用合适的工作设计来激励美容师的兴趣。

利用工作设计来激励美容师

如果美容师抱怨工作枯燥乏味、没有意思，那么就很难让他们在这样的工作中表现出色。因此，工作应该是动态的、适时调整的，这才能使美容师在工作中始终保持在激励状态。工作设计就是出于这样一种考虑。

所谓的工作设计就是指将多个任务组合起来构成一项完整工作的方式。有些工作是常规的，其性质是标准化和重复性，另一些则是非常规的，充满了变数。工作因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种可供选择的工作设计。利用工作设计来激励美容师，就是要让美容师明白工作本身的意义，让美容师在自己感兴趣、并符合自己个性的岗位上工作。

在丰田公司，领导者就很注重依靠工作本身来激励美容师。以新美容师为例，他们的原则就是，给新美容师的工作一定要有挑战性，以激起他们的信心和责任心。当某个项目小组与客户会谈时，即使该小组负责人手下全是一帮刚进公司的美容师，他们也要好好挑选第一个发言的人——第一个发言的往往是最新进公司的美容师。新美容师担负这种责任，整个小组则全力支持。这就等于是告诉新美容师，从你进到丰田的第一天开始，你就应该不断地挑战自己，公司也一定会给你安排更富挑战性的工作。

可以看出，工作设计直接决定了美容师在其所从事的工作中做什么、怎样做、有无动机、能否发挥其主动性和创造性，等等。好的工作设计可以保证美容师摆脱工作的枯燥乏味，并从工作本身寻得意义和价值，达到最佳激励状态。领导者对此必须予以重视。

巧妙进行工作设计

工作设计是一项需要有所创新的工作，要想使设计的工作对美容师产生明显的激励作用，领导者就必须使工作具有多样化、完整性、重要性以及自主性等特点。在管理学的发展中，围绕着工作设计，管理学者和管理实践提出了许多思想和措施，领导者可以从以下方法中寻求解决的办法。

工作轮换。由于过分的专业化，许多美容师的工作都变得越来越简单、越来越单调，由此也出现了大量的消极对抗现象。在一些美容院，由专业化所带来的高效率，甚至被美容师由于不满和厌烦而造成的缺勤和离职所抵消。为此，领导者可以利用工作轮换来解决这个问题，即隔一段时间就让美容师从一个岗位调换到另一个岗位。通过使美容师在不同的岗位上轮换操作，可以将他们厌烦和单调的情绪减少到最低程度。此外，工作轮换还拓展了美容师的工作领域，使他们得到更多的工作体验，这也锻炼了他们更多的能力，为美容师担任更重大的任务、承担更重要的工作做好了准备。

工作完整性。即尽量把一项完整的工作交给一个人来完成，这可以使美容师产生这项工作归我所属的感觉，从而激发起他的责任感。比如打字，一份任务最好不要随便分给几个人去打，而是要交给一个人从头干到底，使这个美容师知道这个工作的整个结果会是怎样，久而久之，他就会知道自己的工作到底做得怎样，从而进一步提高自己的水平。

工作扩大化。这是指横向扩大工作范围，使每个美容师除了担负原来的工作以外，还担负他的上下工序中原来由他人承担的部分工作，使每个人所做的工作多样化，以减少美容师对单一工作的厌烦感。

工作团队。即进行工作设计时围绕小组进行而不是围绕个人进行，就可以形成工作团队。工作团队可以有效增强美容师之间的联系和团体协作精神，激发美容师与团队同呼吸共命运的集体感，从而激励他们完成一些比较复杂的挑战性的工作。同时，这也有利于形成美容师之间良好的人际关系，培养良好的工作环境。

此外，如果美容师不在客户终端工作，领导者还可以建立美容师与客户之间的直接联系。不要小看这种联系，当美容师接触到自己产品的最终客户时，他就会知道自己干的是好是坏，从而激发出美容师的责任感和积极性。同时，还可以增加美容师技能的多样性和自主性。

有效的工作设计可以使美容师的工作变得丰富、多样、有意义，可以充分激发出美容师的兴趣，为美容院创造更多的价值。所以，领导者在实践中，一定要摒弃以往那种以事为主的工作设计，而代之以以人为主。只有充分为美容师着想，才能激励他们在这个舞台上更加尽心尽力。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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对美容师充分信任，是情感激励的有效手段

  《贞观政要》中记载了齐桓公与管仲的一段对话。齐桓公有志于称霸天下，向管仲请教如何防止有害于霸业的行为。管仲回答：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信又使小人参之，害霸也。”可见，在管仲看来，对人才的使用和信任同等重要。事实也确实如此。

当一个人被信任时，就会激发出更多的潜力，迸发出更大的工作热情。所以，作为情感激励的一种有效方式，管理者要激励美容师士气，诱发美容师全力以赴的工作热情，就必须把信任作为最好的管理投资。

民族资本家范旭东创建永利碱厂后，聘请侯德榜担任总工程师，研制纯碱。侯德榜夜以继日地干了4年，但永利制碱仍无法与洋碱竞争，永利面临倒闭的危险。

股东们沉不住气了，要求另请外国人担任总工程师。范旭东力排众议，坚决不同意临阵换将的做法。他在董事会上肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事们“要像支持我一样支持侯博士的工作，千万不可挫减他的锐气”。

侯德榜知道后，激动得热泪盈眶，他说：“范先生至诚相待、相濡以沫的精神使我终生难忘，今日只有一意死拼，以报范公之诚。”正是范旭东的信任和支持，使得侯德榜的研究工作得以继续，最终，永利纯碱在国际博览会上一举夺魁，为祖国争得了荣誉。

每个人的内心深处，都有一具渴望燃烧的激情火把，而饱含信任的激励，就是点燃这具火把的火种。人的激情一旦被点燃，就会迸发出无穷的力量。推动其不断努力、奋进、忠心不渝地献身事业。

不信任美容师只会疏远人心

很多领导者在信任美容师方面做得并不够，有些是权力欲太强，什么事都要抓在自己手上，不愿给美容师分配重要的事，这样一来，即使他们本身对美容师是信任的，给美容师的感觉也只会是：领导不信任我。另一些，则是对美容师的能力不敢相信：他们行吗?不过，更多的则是本身对美容师就有不信任感，他们认为美容院是他们的，美容师则只会为自己的利益着想，只要一有机会，美容师就会偷懒、马虎、逃避责任，甚至钻空占美容院的便宜，因此，绝不能完全相信他们，还要时刻对他们提防。

这些领导者，其实并不完全了解信任的作用，对不信任美容师的危害也缺乏分析，事实上，如果把信任也当作一种投资的话，那么领导者对美容师的不信任，会成为管理中最大的成本。因为，它只会疏远人心，使其他的激励措施毁于一旦。

无论是能力还是道德方面，当领导者对美容师怀疑和不信任时，美容师也会对公司彻底丧失好感和信心，工作的积极性会受到严重打击。严重者，美容师只能选择离开公司。

很多民营美容院的发展就是如此。在创办之初时，因为人手少、条件差，领导和美容师以兄弟姐妹般的感情凝结在一起，共同创业。但是当美容院发展到一定规模后，利益分配的差距越来越大，领导对下属包括当初一同打天下的下属也开始提防起来。有的把重要岗位换成自己的亲属；有的一份区域客户名单要分割成多个部分，交给多人掌握；有的在生产区层层设岗，并安装了自动搜检仪器，防止美容师夹带。随着信任的不断流失，怀疑的空气遍布公司上下。久而久之，公司对美容师的管理变成了防卫式的管理，疏远了人心，最后，美容院也就走上了下坡路。

如果把各种激励看作是为了笼络人心的话，那么怀疑和不信任就是激励的大敌，它只会使公司人心涣散，使美容师与领导者关系疏远，对美容院的发展没有任何益处。所以，领导者必须摒弃落后、消极的观念，对美容师给以最大的信任，并以此来进行激励。

充分信任美容师，调动他们的积极性

领导者对美容师的信任程度，直接影响着激励美容师的效果。因为领导者信任美容师，这本身就是对美容师能力和品德的认可，这种认可没有理由不使美容师产生强烈的责任感和信心。同时，人是一种感情动物，讲求知恩图报，你给他信任，给他支持，他就一定会全心全意地为你做事，其他下属见你能这样用人，自然对你敬服，也会同时迸发出更高的积极性。

松下幸之助想在金泽开设一家办事处，他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下对年轻人说：“公司决定在金泽设立一个办事处，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，开始动手。资金我已经准备好了，你拿去进行这项工作。”

这个年轻人大吃一惊，惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪还不到20岁，也没有什么经验……”但是，松下以几乎是命令式的口吻说：“你没有做不到的事，你一定能够做到的，放心”。

于是，这位美容师到了金泽后，立即开始了筹备，没过多久，工作就已经就绪了。松下又从大阪派去一些职员，顺利开设了办事处。

第二年，松下有事途经金泽，年轻人率领全体美容师请董事长去检查工作。为了继续表示对年轻人的信任，松下拍着年轻人的肩膀，说：“我相信你，你只要当面向我汇报就可以了，不用我去检查。”年轻人非常感动。后来，金泽办事处的业绩越来越好，年轻人圆满完成了任务。

其他著名公司也是如此。在沃尔玛，每一个经理人都用着镌有“我们信任我们的美容师”字样的纽扣。在这里，包括最基层的店员在内的所有美容师都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为世界最大的零售连锁集团的秘诀之一。

原中国惠普首席知识官高建华，在有了惠普体验后，曾谏言中国美容院领导人：“第一，要尊重，我们要假定美容师是善的；第二，我们要相信美容师、信任美容师。”信任美容师，正是美容院激励美容师积极性、提升自己竞争力的有效手段。

信任是未来管理文化的核心，代表了先进美容院的发展方向。它可以使人处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，容易形成团队精神以及积极热情的情感，并使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。一个受领导信任、能放手做事的人，通常都会有较高的责任感，无论领导交待什么事，他都会全力以赴。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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沟通是激励成功的基石

一说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”。这些固然重要，但是作为领导者，还必须掌握其他的激励方法。尤其是那些“无薪”的激励，不仅更能体现领导者的领导能力和管理水平，而且更能收到良好的效果。

李小姐是一家化妆品公司的销售主管，能力强，喜欢自己的工作，在公司的业绩非常显著。当年，她被派到了自己喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了不少。但是，没过多长时间，她对工作就没有多少热情了，甚至有了辞职的念头。

为什么升职、加薪之后反而要辞职呢?原来，引起李小姐不满的原因来自于她的领导。她的领导对刚到上海工作的李小姐颇不放心，担心她做不好工作，总是给她安排一些很简单的事情，并且在李小姐工作时也经常干预。李小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对领导的频繁干预便很不习惯，并逐渐导致不满。

这个案例应当引起领导者的关注，因为它给我们揭示出沟通在激励中的作用：没有一种激励方式可以引起所有美容师的兴趣，要想使激励真正有效，就应该经常性地和美容师保持沟通。只有通过沟通，领导者才可以了解美容师的想法，才能弄清楚美容师真正想要的是什么，才可以对症下药，用适当的方式解决美容师的问题。以这个案例来说，李小姐的领导就应该花一定的时间来和下属沟通，以充分了解下属，在了解的基础上再采取适当的激励方式，该信任就信任，该放权就放权。

充分了解美容师只是沟通对激励所产生的一方面的作用，另一方面，通过积极有效的沟通，全体美容师都可以充分了解公司的使命、公司高管层的哲学以及公司的文化，美容师们会更加了解公司为什么存在、公司的基本价值观是什么、公司有什么重大决策，等等。对公司了解得越多，美容师就越会安于工作、乐于工作。

可以说，沟通是激励成功的基石，沟通的好与坏，将直接影响着美容师的使命感和积极性，将直接关系着美容院的多项工作是否能顺利开展。对于领导者而言，只有保持美容院内沟通的顺畅，只有经常性地和美容师进行积极、有效地沟通，才能保证激励的有效进行。

从沟通中寻找激励的方式

有一段时间，盛田昭夫几乎每天晚上都要和中下级主管在一起吃晚饭，有说有笑，一直要聊到很晚。一天，盛田昭夫发现一个小伙子坐在一个角落里，闷闷不乐。他知道小伙子肯定有心事，就走上前去耐心询问，让他把心里话讲出来听听。

小伙子看盛田昭夫诚心诚意，喝了几杯酒后，就开口说道：“在我进入索尼公司之前，我一直认为这是家了不起的公司，也是我惟一想进入的公司。但是由于我职位低下，我只觉得是在为我的领导卖命，而不是在为索尼公司工作。这样，我的领导就代表了索尼公司了。这本来也没有什么，但是偏偏这个人没有能力，我所做的每一件事，所提的每一个建议，都要由他来决定。因此我对自己在索尼公司的前途感到失望。”

这番话深深触动了盛田昭夫，表面上看，公司的气氛已经很融洽了，但是深入内部一定还会存在很多类似的问题。必须及时了解美容师这些藏在内心深处的问题。才能充分地激励他们。

对这个美容师提出的问题，盛田昭夫下令发行一份公司的内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺职位，所有对现有职位不满的美容师，或者是那些有闯劲、有挑战性的美容师，都可以通过这一内部调动来重新找到适合自己的工作。同时，人事部门也可以根据美容师的调动情况，提出具体部门管理上的问题。凡是管理不当的主管，公司会适当地给以惩罚，并督促其改善自己的工作。

在这个案例中，我们与其说盛田昭夫的激励方式做得好，还不如说他与美容师的沟通做得更好。内部职位调动固然能激励美容师，可是如果没有事先与美容师之间的沟通，盛田昭夫又如何能发现这些隐藏在美容师内心深处的问题，又如何能针对这些问题提出具体的解决之道?沟通对激励的重要作用，很大一方面就体现在这里。

从某种程度上说，美容师代表着一种很有价值的信息资源，如果领导者能够通过积极、有效地沟通开发出这种资源，就可以知道自己的管理方式哪些是对激励美容师有效的、哪些是没有任何作用甚至是有反作用的，以及美容师身上还存在着哪些不满、美容院管理上还存在着哪些漏洞，等等。这样一来，领导者就可以有的放矢，针对激励方面的具体问题提出具体的解决办法。

尽量多地和美容师进行沟通

其实，对美容师来说。沟通的本身就是一种激励。因为很多美容师都非常重视有关他们的工作和表现以及公司如何运作的信息，如果这种信息沟通来自于公司的领导者并且很及时，人们就会更加重视，并且对公司更有信心，工作更积极。

曾有研究发现，积极的沟通和交流在激励美容师方面非常重要，可惜的是只有24％的管理人员使用这种方法。这就提示了领导者，一定要同美容师保持联系，要尽可能多地和美容师进行沟通、交流。

杰克·韦尔奇最成功的一个地方，就在于为通用电气公司建立起了经常性的沟通。通过这种沟通，韦尔奇不失时机地让美容师感觉到他的存在，使他们感到自己是在为一个很有人情味的美容院工作，领导者在努力地关心他们、了解他们。

为此，韦尔奇不断地沟通，而且永不停止。每个星期，他都会不事先通知去造访某些工厂和办公室；他会临时安排和下属共进午餐。而他最擅长的沟通方式还是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无不语气亲切而且发自内心。这些便笺其实很简单，就是在鼓励、激发和要求美容师行动，但是却比任何长篇大论的演说都更能拉近和美容师之间的距离，能对下属有效地传达重要的观念，蕴含着无比强大的影响力。

韦尔奇通过这些经常性的沟通，表明了他对美容师的关怀，使美容师感到他们之间已由单纯的领导者与下属的关系，升华为人与人之间的平等关系，这对美容师的激励是显而易见的。

沟通是美容院的一个永恒课题，作为美容院的领导者，一定要清楚沟通对美容院管理的意义，尤其是对美容师激励的意义。把沟通真正重视起来，掌握沟通的艺术和技巧，使沟通不仅能为美容师激励服务，还能通过沟通本身来激励美容师的主动性和积极性。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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掌握批评的艺术，使批评对激励起到正面作用

一家美容院的领导不能总是做“老好人”，有时你必须进行必要的批评以加强纪律，才能对美容师更好地激励。如果你做不到这一点，美容师同样的过错，不管是什么错，都有可能再次发生。

不过，批评毕竟是一件令人难为情的事，无论是作为批评者还是作为被批评者，在那种特定的氛围中一定都多少有些尴尬。同时，批评又像一根锋利的针一样，会扎的人痛不可忍，一旦批评过度，或者方式有误，都会对美容师激励产生负面影响。

然而，很多公司的主管或领导都不具备应有的批评的技巧，他们在批评美容师的错误时，不会选择批评的时机，不知道该注意哪些问题，他们甚至会提到美容师的人格，甚至会以攻击的方式来责骂下属：

“就你这种饭桶，才会做出这种蠢事!”

“你为什么总是犯这种低级错误，你没有一件事做得成功，你白拿公司的薪水惭不惭愧?”

“要是别人早就自动卷铺盖走了，你还有脸在这里混!”

领导者可以想象，假如你自己是被批评者，当你遇到这种不断挑剔自己的缺点、不断伤害自己自尊心的批评时，你会是什么感想，你会尊重这位领导吗，你会和这位领导合作改正自己的错误吗?不会。这种批评，只会对美容师造成打击。

作为一名优秀的领导，指正美容师的错误是必要的，但是要做到这一点，必须具备非凡的手段。领导者要明白，批评的真正目的并不是要彻底把对方打倒，而是要纠正美容师的错误，激励美容师做出更好的业绩。因此，批评要掌握一定的艺术，要对激励起到正面作用才行。

将批评的艺术用到恰到好处

日本经营大师松下幸之助的领导风格中，批评是非常特殊、非常重要的一项，他经常用批评来教导下属。但是在批评时，松下很注意批评的艺术，常常将其用到恰到好处，既能帮助下属改正错误，又不会使下属产生抵触心理，从而使激励的效果达到最好。

后藤清一在松下电器做厂长时，由于没有经过松下的批准就擅作主张将美容师的薪资提高，惹恼了松下。松下立即召见后藤，一见面就是严厉的批评。说批评已经不准确了，应该说是破口大骂：“你什么时候变得这么了不起，你以为自己是谁，要弄清楚，我才是老板!”松下越骂越生气，一边拿着火钳猛敲取暖用的火炉，由于太用力，把火钳都敲弯了。

旁边站着一位松下的亲戚，实在看不过去，便为后藤讲情，结果松下就连这位亲戚一块骂。因为骂得实在太凶，后藤恐惧得昏倒，结果被松下用葡萄酒灌醒。

松下将火钳递给后藤，说：“这根火钳是为了你才被敲弯的，回去以前，将这根火钳弄直。”后藤急忙接过火钳，努力扳直。这时候，松下便为自己的怒骂向后藤道歉。后藤走时，松下仍不放心，嘱咐秘书送后藤回去。秘书把后藤送回家后，偷偷地交代后藤的太太：“后藤兄挨老板的骂，心里很伤心，说不定会自杀，请注意他的一举一动。”

第二天一早6点多，后藤就接到了松下的电话：“是后藤吗，我没有什么特别的事，只想问你是否还在意昨晚的事……没有吗?那太好了!”此后，后藤的前半生都追随着松下做事。

松下的批评技巧可以说是“骂得狠，收得妙”，恰到好处。用凶狠的责备来指正对方的过失，令对方刻骨铭心；再用好言好语进行道歉、慰问，让对方明白你的良苦用心，令下属佩服得五体投地。同时，这也激励下属真正用心，去改正自己的错误。这种批评艺术很值得管理者借鉴。

掌握批评的技巧

批评就好比是在别人身上动手术，稍有偏差就可能伤人。所以，领导者必须掌握批评的艺术，抱着治病救人、与人为善的态度去批评美容师，使之发挥出卓有成效的作用。具体来讲，领导者应该注意以下几点：

尽量不在公开场合进行批评。如果你希望批评能够产生正面效果，就决不能让对方的心理产生反抗。虽然你的动机很清楚，是为了帮助对方改正错误，但是也一定要考虑到对方当时的心情，否则，批评将没有任何作用。任何人都不愿在众目睽睽之下接受别人的批评，即使是最温和的责备，也很容易引起对方的不满和怨恨。所以，领导者在批评美容师时首先就要做到：尽量不在公开场合进行批评，一定要秘密地传达给对方。这一点即使是小孩子也一样，如果你是在外人面前训斥他，那么大多数孩子都会选择抵触。

批评要亲切，并褒奖对方。美国佳乐食品公司的经理克利佛西斯说：“称赞能使对方兴奋，也能使你发现对方的许多优点，而当你批评他时，他必然会欣然接受。”所以，在批评之前先进行褒奖，可以更容易使对方接受。“罗斯，自从你进公司以来，业绩一直很好，这一点大家有目共睹，只有一点要请你改善……”“保罗，很久以前我就注意你的工作，我知道你一直很努力，不过有一点让我担心的是……”通过这种赞美，对方就会明白你不是在攻击他的自我，以使他安心。

对事不对人。领导者应该强调的是批评对方的行为或行动，而不是批评他的人格，这样可避免伤害到对方。同时，指出和对方有关的事，比直接指出他的行为更重要：“小刘，我不知道为什么报告还没有呈过来，是不是报告本身有什么问题?”这样说就比下面的说法更好：“小刘，为什么还没有把报告呈过来?”

在友好的气氛中结束。不能在友好的气氛中结束的批评，不能算是真正的结束，如果真要就此结束，那么批评的效果将大打折扣。就像松下在批评后藤时，无论批评得有多狠，最后还是要道歉，第二天还是要打电话慰问一样，这样才能使对方真正明白你是在为他着想，而不是在纯粹地发泄自己的怒气。所以，面谈结束时，必须要好好安慰对方。要知道，留给对方的最后印象非常重要——要让他感觉到安慰，而不是责骂。你可以莞尔一笑：“我知道你是信得过的人”或“我相信你能够抓住要领”，但切不可说：“以后不能再犯这样的错误”。

批评是一件很棘手的事，尽管领导者也许并不想这样做，但有时却不得不如此。当你必须这样做时，你就要艺术地批评美容师，从而既能消除美容师的敌对情绪，又能改正他们的错误行为，使批评真正起到激励美容师的作用。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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照顾好美容师的家人，是激励成功的一条捷径

多数领导者在激励美容师时都是从美容师本身人手，给美容师加薪，对美容师赞美，这一点并没有什么不对，不过他们也许并没有想过，如果连美容师的家人也一起想到，或者从美容师的家人身上人手，激励效果又会如何?

事实上，照顾好美容师的家人，巧妙地俘获美容师家人的心，是激励成功的一条捷径。对美容师来说，公司连自己的太太、自己的孩子都能想到，他就没有理由不感动，即使在公司里挨了领导的骂，即使对公司有很大的意见，也会顷刻间化为乌有；对美容师的家人来说，自己本来与这家公司没有什么关系，却受到了公司很好的关心，她就没有理由不对这家公司产生好感，从而全心全意地支持丈夫的工作。

这一点，已经为很多的知名美容院所应用，并且它们对这一激励方式都运用得非常巧妙：在星巴克，对那些每周工作超过20小时的美容师，董事长舒尔兹都会给他提供卫生福利、美容师扶助方案和伤残保险。这种独特的福利计划使公司尽可能地照顾到美容师的家庭，对美容师家里的长辈、孩子在不同状况下都有不同的补贴方法。钱虽然不是很多，却会使美容师和家人深刻感受到公司对他们的关心。那些享受到福利的美容师对此心存感激，对顾客的服务更加周到。

在宝洁，每年都会为美容师举行一次集体婚礼，美容师的亲朋好友都去参加，费用全部由公司来支付。此外，公司还提供车辆将这些参加婚礼的家属、亲朋好友全部拉到工厂去参观，了解公司的发展战略、经营状况、生产工作的环境和条件。这成了激励美容师的一种无形的动力。可以想象，假如美容师想跳槽时，他一定会受到家人和朋友的巨大阻力：你这个傻瓜，公司环境这么好、这么舒服，公司领导对我们也很好，这样的公司你还要跳槽，你能再找一个这么好的公司?

照顾好美容师的家人，适时地关心、关注他们，不仅是激励美容师的一条捷径，也是弥补公司本身管理方式不足的有效手段。只要把美容师的家人照顾好，美容师对公司的不满就会自动消除，工作的积极性自然就会提高。因此，领导者在激励美容师时，一定要考虑到这一简单而有效的方式。

要关心美容师的家庭

一天，福特公司的社会部长马金博士接到了一个分厂的报告，上面说一家公司有一个名叫乔治的上了年纪的黑人美容师，在公司的停车场工作。他已经70多岁了，视力也在逐渐衰退，但是由于家里的经济条件困难，所以他始终要坚持工作，但是这样坚持下去是很容易发生危险的，公司能否给他发放养老金，让他退休回家休息。

马金博士立即吩咐一个年轻的属下：“你辛苦一下，到那个部门调查一下。”调查的结果，乔治的视力已经严重退化，几乎已经失明。

“这个美容师的家庭条件怎么样?”马金博士问道。

“他的太太还可以工作，她说如果有合适的机会的话，她很想工作。他们家住的房子还有几间是空着的，另外，他太太还有一个25岁的孩子，他在别的工厂里工作，每周的工资是25美元。”

“那就好”，马金说，“我们有了解决的办法了。”

马金决定，先把他们的孩子调到福特工厂里来上班，每天的工资是6美元，但是条件是他必须要负责赡养年老的父母。美容师家里空着的房间，马金吩咐属下代为寻找合适的房客。老人的太太可以做一些洗衣服的工作，而老人可以在他家的附近给别人家看看房门。这样的工作都很轻松，他们做起来没有什么问题。

就这样，这位福特美容师家里的每个人都有了工作，家庭的收入很快提高到1倍以上。公司给这个年老的黑人家庭带来了幸福，也使公司的每一个美容师都大受感动。

福特公司这种像关心自己家人一样来关心美容师家人的措施，使每一个美容师都觉得公司就是他们的另一个家，从而激励美容师更加主动、积极地工作，公司的生产效率也可以得到显著提高。

管理者要明白，美容院不仅要尊重、关心每一个美容师本人，还要关心美容师的家庭。美容师的家庭幸福，美容师就能解除自己的后顾之忧，忠心不二地为美容院工作。

抓住美容师爱人的心

美容师爱人和美容师之间的关系非同一般，如果管理者能施加一定的技巧，牢牢抓住美容师爱人的心，就等于抓住了美容师的心。这对激励美容师来说可以说屡试不爽，而且完全是感情投资，不用太大的花费。

要抓住美容师爱人的心，最好从一些特殊的日子着手，比如美容师或美容师爱人的生日、孩子的生日、美容师和爱人的结婚纪念日、各种节日，等等。

日本的麦当劳就很会利用这些日子。公司规定，美容师的生日就是个人的公休日，也就是休息的日子，这可以使美容师和家人尽情地欢度这一天。在美容师的太太过生日时，她们都会收到董事长藤田田让礼仪小姐从花店送来的鲜花。虽然这束鲜花并不贵，但是太太们的心里却很高兴：“连我先生都忘了我的生日，想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”藤田田经常会收到类似的感谢函和电话，其作用可想而知。

此外，日本麦当劳还有很多其他的巧妙的措施。公司除了每年6月底和年底发放奖金外，每年4月，还会再发一次奖金。这个奖金并不交给美容师，而是发给美容师们的太太，先生们不能经手。美容师们把这个奖金戏称为“太太奖金”。

除此以外，公司每年都要在大饭店举行一次联欢会，所有已婚的美容师必须带着“另一半”出席。席间，除了表彰优秀的美容师外，董事长藤田田还郑重其事地对太太们说：“各位太太们，你们的先生为公司做出了很大的贡献，我已经做了各方面的奖励。但是有一件事情我还要各位太太帮忙，那就是好好照顾先生的健康。”

“我希望把你们的先生培养成优秀的人才，帮助他们实现人生的梦想，从而发展你们家庭的和睦，可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康，因此我就把照顾先生们身体健康的重任交给你们了。”

可以想象，听了这番话，哪一位太太和美容师不心存感激呢，而这种感激对一个家庭又意味着什么呢，对美容师的工作又意味着什么呢?显然，这种方式极大地起到了激励美容师、凝聚美容师的作用。

优秀的领导者要善于对美容师进行感情投资，这样更能使美容师感受到领导的重视和关爱，因而更愿意尽其所能，充分发挥出自己的潜力。而关心、照顾好美容师的家人，无异是感情投资的一种重要方式。

领导者要记住，从美容师的家人那里进行激励，既不需要多大的花费，又可以取得很好的效果，完全是一条事半功倍的捷径。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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处理好美容师之间的冲突，扫除激励的障碍

世界充满了矛盾，美容院的人际关系也是如此。即便人们在美容院中的根本目标是一致的，也并不意味着各部门之间、各成员之间具体目标和利益的一致，所以，矛盾和冲突也就不可避免。

冲突的含义很广，它既包括人们内心的动机斗争，比如要对一件事情进行抉择，也包括外在的实际斗争，比如争吵、打架，等等。从管理心理角度来讲，可以把冲突看成是两种目标的互不相容和相互排斥。冲突有良性也有恶性，良性冲突比如美容师对某项决议的意见不同，恶性冲突比如美容师之间为某件事相互责骂。我们这里所指的是后者，它需要及时、彻底地解决。

美国的一位管理学教授巴达维就指出：“倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相互排斥，便会产生冲突。”只要人是组织的参与者，那么冲突就会“参与”到组织中来，而身为美容院的领导，日常事物的很大一部分时间都需要处理人际冲突。

人际冲突是破坏性的，领导者对冲突处理得好坏，直接影响着对美容师的激励。如果冲突处理得好，双方顺利地解决了彼此的矛盾，并且都认为处理得公平合理，自己心服口服，那么美容师之间的关系将得到恢复和改善，双方都能安下心来继续为美容院服务；但是，如果冲突处理得不好，双方都不服气，或者因为领导者对一方过于偏袒，使另一方心怀不满，那么冲突的矛盾将会继续存在甚至逐渐扩大，美容师与美容师之间的矛盾甚至会发展成美容师与领导者之间的矛盾，美容师将更不可能做好自己的工作，美容院的管理也将出现困境。情节严重者，美容师会对美容院丧失原有的信心和好感，从而选择离职。

另一方面，如果美容院之间的冲突过多，人际关系似乱麻一样，美容师与美容师之间到处都是白眼相看，谁与谁之间都没有什么好话，那么任何美容师都不会对这样的工作环境满意，这只能影响大家工作的积极性。

所以，对待冲突，领导者不仅要在它发生时巧妙、及时地解决，还要想办法从根本上减少冲突发生的频率，改善美容院的人际关系，扫除美容师激励的人际障碍。

妥善处理美容师之间的冲突

一位领导早上刚来上班，两位美容师就气呼呼地赶来向他告状了。这两个人是为了人员调动的事情争执起来的，结果双方争吵不休。没办法，只好找到领导评理。

作为团队领导者，这时候就不得不处理必然要面对的微妙局面。要想妥善解决冲突，就必须先清楚冲突产生的具体原因有哪些，了解了这些深层次原因，也就方便自己对症下药了。

产生冲突的原因是多方面的，但一般来说，包括以下几方面具体内容：

1．组织内权力地位的斗争。这一点多发生于领导层。当一个职位低下的美容师看到比他职位高的那个人是个大草包，能力并不比他强时，就可能很不服气，会与之明争暗斗，并最终引发冲突。

2．人们有表现自己、实现自己价值的愿望，美容师也总希望自己在组织中能有所作为，发表意见以展示自己的才能，并希望这些意见为别人所接受。这也是冲突的一个来源。

3．情绪的影响也会引发冲突。情绪是很微妙的，即使是一个普通的美容师，其情绪的变化也足以使组织平静的生活掀起不小的波澜。

4．职责范围不明，责任归属不清。

5．人们对某一问题在看法上的分歧、态度上的迥异。

领导者在面对美容师之间的冲突时，首先要具体分析属于哪方面原因，然后再采取适当的措施，该是谁的责任就追究谁的责任。

在具体做法上，领导者应将两人分开接见，避免他们当面争吵，使事态更趋恶化。单独接见时，一定要让下属平心静气地把事情的始末讲述一遍。此时你最好不要插话，更不要妄加评论，要着重在淡化事情上下功夫。两个人所讲的当然会有出入，而且往往都有道理，但是领导一定要明白大方向。在你没有经过深思熟虑之前，即便已经心中有数了，也不要立刻就表明立场。最好不要公开指出谁是谁非，要在单独面谈时指出美容师的责任。然后告诉两个人，你已经知道了事情的真相，今后你们必须为美容院的利益精诚合作。

需要指出的是，当下属出现冲突时，领导者首先要保持冷静，不要因此而火冒三丈，这才有利于事情的解决，有利于妥善地解决冲突、有效地激励所有的下属。

改善美容师的关系，尽量减少冲突

仅仅采取亡羊补牢、事后补救的方式来处理冲突，效果往往不是最好，领导者还应该多找机会，促进美容师之间的交流和了解，拉近美容师的距离。美容师的关系得到了改善，冲突自然就会减少，这就可以激励每一个人都能积极热情地投人到美容院的工作之中。

福特汽车公司在新泽西有一家分工厂，因管理混乱，曾差点倒闭。后来，总部便派去了一位新经理。新经理到任后的第三天，便发现了问题所在：诺大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障一样，隔断了工人之间的直接交流；由于工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐的时间压缩到了最低限。所有这些，使美容师们彼此交往、沟通的机会微乎其微，再加上工厂的凄凉景象，使大家的工作热情大减，人际关系愈加冷漠。组织管理出现了混乱，人们口角、冲突不断，不必要的争议越来越多，工作的进行也是举步维艰。

发现问题的症结后，新任经理采取了一个匪夷所思的决定：以后美容师的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共度难关。美容师以为这是领导要他们努力工作，其实经理的真实意图在于给美容师们一个互相沟通了解的机会，拉近人们的距离，改善人际关系。

在每天中午大家就餐时，经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每个美容师烤肉。一番辛苦没有白费，美容师之间的关系得到了很大改善，组织中的冲突被大量消除，工作的开展也越来越顺畅。那段日子，美容师们餐桌上谈论的话题都是与组织未来的走向有关的，大家纷纷献计献策，并将工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决办法。

两个月后，美容院的业绩开始回转，五个月后，美容院竟奇迹般地开始盈利了。一直到今天，这家美容院还保持着这一传统，午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。

从这一案例可以看出，领导者通过增加美容师相互沟通、相互交流的机会，可以拉近美容师的距离、改善美容师的关系，可以有效地将冲突和矛盾减少到最低限度，从而改善经营状况。

对美容师之间的矛盾妥善、及时地解决，化干戈为玉帛，理顺美容师的关系，可以维护美容院内部和谐的人际环境，同时有效地对美容师产生激励。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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激励需要换位思考，要时刻关怀下属的感受

有一家公司，已经快到年底了，可是距年度销售目标还有很大一段距离，总经理不得不鼓励全体销售人员尽力抽出时间多去拜访客户、提升销售业绩，甚至节假日也用上了。恰在此时，公司最有能力的一个业务员来找总经理，说他妻子马上要生孩子了，想要请几天假回去。

总经理当然不愿意在这个关键时刻失去这名美容师，尤其是这个美容师的妻子在另一个较远的城市，如果美容师一走，至少要花上一个星期的时间。于是，他开始给美容师讲大道理，什么“现在正是关键时候”、什么“你的妻子已经有父母在照顾了”、还有什么“个人的事再大也是小事，美容院的事再小也是大事”之类。

美容师不满地说：“个人的事对美容院来说当然是小事，但是对我来说却是实实在在的大事。即使我能留在这里，那边妻子正在生孩子，你认为我还有心思工作吗?”总经理恍然大悟，立刻用自己的车送美容师回家。

这位总经理还算是明智的，他很快就意识到了自己的错误，但是在现实的美容院管理中，很多领导者却远远没有做到这一点。他们像这位总经理一样，时刻把美容院利益放在首位，总要标榜什么“个人的事再大也是小事，美容院的事再小也是大事”，总是一味地强调美容师要有敬业精神、奉献精神，要尽心尽力地为美容院服务，却根本不从美容师的角度出发，不去考虑美容师的需求和感受，这如何能让美容师安心，如何能对美容师产生激励?

当然，领导者一定要以美容院利益为重，这是毋庸置疑的，但关键是，如果你根本不去考虑美容师的感受，只把美容师当机器使，他们怎么可能甘心为你工作，到头来，受损失的还是美容院。所以，要想真正激励美容师，领导者必须学会换位思考，必须时刻关怀下属的需求和感受。

可以说，对于美容师而言，领导者完全是站在河的另一边，这两者的思维和利益存在很大差距。领导者如果只从自己的利益或观点来看待事情，只会把两者的差距越拉越大，或者将两者完全对立起来，这对美容师来说只能产生矛盾，不会产生激励。但是，如果领导者能够跳到河对岸，学会站在美容师的立场上考虑问题，揣测美容师的感受和需求，并适时地将其满足，美容师就会认为你和他是站在同一条战线上，从而对他产生激励。多进行换位思考，你就可以得到足够的关于美容师的信息，从而更好地进行美容师激励。

先考虑美容师的难处

在西南航空公司，有一次，公司的主管巴瑞特发现，某位地勤人员经常受到旅客的投诉，由于事情越来越严重，他不得不请这位美容师到办公室面谈。巴瑞特问道：“一切还好吧，我们接到一些顾客的投诉信，对你的服务似乎不像以前那么肯定。”

巴瑞特刚说完这句话，这位女性同仁就开始伤心地哭起来，接着，她说出了自己目前所面临的困境及遭遇。最近，她正在与先生办理离婚，为了争取3岁儿子的监护权，俩人正进行官司的诉讼，她也因此积欠了1800美元的诉讼费。这些事情困扰着她，让她感到身心疲惫，所以在对顾客的服务上经常出现问题。

巴瑞特用心听过后，终于了解了事情背后的原因。他努力安慰这个美容师要撑过这个难关，他将设法为她寻求帮助。

几个小时后，这位美容师收到了一个装有1800美元现款的信封，这些钱完全是巴瑞特个人的心意，信封里没有附带任何的说明或纸条，只有这名美容师的姓名。后来，这名美容师一直是西南航空公司最忠诚的美容师之一，而且，她已经知道如何承担更多的责任。

巴瑞特在处理这名问题美容师时，用的就是一种换位思考。他没有劈头盖脸地一上去就责备美容师的问题，而是先问一句“一切都好吧”来了解美容师的原因。当他一切都清楚后，不仅没有责备，反而自己掏钱解除了美容师的困境。一切都是站在美容师的立场，都是在帮美容师解决问题。当美容师生活中的问题解决后，而且是领导帮助她解决后，她自然就会全身心地改善自己的工作。

但是如果换了另外的领导人，可能情形就完全不同了。他可能一上去就对美容师进行严厉责备，责令他马上改正自己的错误；即使了解到了原因，他可能也会说：“那是你家庭中的问题，请不要把它带进工作。否则你只能走人了。”如果是这样，那么事情就不可能得到圆满地解决，美容师的工作热情将急速下降。

站在美容师的角度来考虑问题、解决问题，更能得到美容师的好感和感激，也就更容易对美容师产生激励。

时刻关怀美容师的感受

土光敏夫是东芝的领导人，在他70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各公司、美容院，有时甚至乘夜间火车亲临美容院现场视察。即使是星期天，他也要到工厂去转一转，与保卫人员和值班人员亲切交谈。

一次，土光敏夫在前往东芝工厂的途中，正巧碰上了倾盆大雨。等他赶到工厂时，雨下得正大，工人们正在雨中等着他。他下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，他反复强调“人是最宝贵的”。一个70多岁的老人这样被雨淋着是很危险的，随从要给他撑伞，但是土光敏夫拒绝了。下属们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。

讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的美容师们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒!保重好身体，才能更好地工作。”“你放心吧!我们一定会拼命工作!”

我们可以设想一下，假如土光敏夫是站在雨伞下给美容师们讲话的，一边，是打着伞的讲话的领导，一边，是正被雨淋的听讲话的美容师，那么美容师们还会受到如此感动吗，还会对美容师产生如此强烈的激励作用吗?不会。美容师们之所以会感动，之所以能和领导产生共鸣，是因为土光敏夫早就考虑到了美容师的感受，所以才选择站在雨中给美容师讲话的。

学会换位思考，学会站在美容师的角度去考虑问题，就要时刻关怀美容师的感受，把自己想象成美容师，然后想一下自己会是什么想法，如果自己也能受到激励，那就说明这种做法是正确的、有效的。

换位思考实质上是人本管理的表现，它更强调满足人的心理需求，通过潜移默化而非规章制度，来树立我为美容师、美容师为我的观念。只有把换位思考作为领导管理的一个组成部分，落实到每一个领导者的日常行为中，才能从根本上达到激励美容师的目的，从而形成管理上的良性循环，促进美容院的发展。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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公开对美容师表示认同，

对任何人都具有强大的激励作用

肯定和否定都是领导者进行美容师激励时经常使用的方法。肯定可以从正面指出美容师的长处，以利发扬；否定可以从反面指出其问题，以便克服。但在现实中，肯定和认同的效果远比否定和批评要好。

任何人都不喜欢被否定，即使明知道自己的意见或观点是错误的，也不希望自己成为别人反对甚至攻击的目标。在美容院激励中，美容师更是希望作为领导的能够对他的工作做出肯定，表示欣赏。因为领导者对美容师成绩的充分肯定，不仅会给他带来心理上的满足、精神上的安慰，还会使他树立明确的是非观念，并为继续发挥自己的能力增加了信心。

在一家公司的提案初审会上，一个美容师兴致勃勃地带来了自己的产品促销计划。计划的构思虽然新颖，但是预算成本太高，而且有些活动又不合时令。其余各部门经理、主管以及同事们马上发现了提案的不可行性，大家纷纷提出质疑，这名美容师一时间对自己的失误羞愧万分。主管计划实施的经理马上意识到了问题的严重性，立刻插言，结束了大家的争议，将大家的注意力集中在自己身上。他对该计划的可行性部分给予了肯定和赞赏，亲自让秘书草拟两份以备日后使用，然后鼓励该美容师继续自己未完成的工作。

这位经理的高明之处就在于及时制止了其他人对该美容师的反对意见，为美容师提供了下台阶的机会，并用鼓励性的语言使问题由失败趋向了成功。这种肯定，尤其是当着这么多人的面进行肯定，对该美容师产生了极大的激励。

对领导者而言，经常性地对美容师表示认同，并且是公开认同，不仅对任何美容师都具有强大的激励作用，而且根本不需要花钱，完全是一种没有成本的投资。要知道，在适当的时候对适当的美容师说的一句真诚的话，对美容师来说甚至比一次提升、正式的奖品、更高的薪水更为重要。正如美国著名的管理顾问罗莎贝思·莫斯·坎特所说：“对美容师表示认同做起来非常容易又省钱，简直没有任何借口不这样做。”但可惜的是，很多领导者在这方面做得都不够好。

公开认同具有强大的影响力

格兰厄姆博士对美国的各种美容院研究后发现，美容师最喜欢的奖励方式是他们的直接领导对他们公开的、不假思索地认同。而另一个机构的调查结果则显示，对美容师的认同则可以大大增进他们对工作的满意度，提高他们工作的积极性。大多数受访者说，他们很珍惜主管、同级人员、以及小组成员对他们工作的认同。美国联合服务汽车协会的高级销售代表萨拉·纳瓦罗说：“我工作的主要推动力就是被认同。”这句话道出了很多美容师的心声。

事实上，很多成功的美容院都很注意这一点，他们很会利用公开认同的方式来对美容师进行激励，而且均能收到很好的效果。

美国泰克公司的弗洛伦，总是经常对人讲起那个“你做得很棒”的故事。当时，弗洛伦是泰克公司的通讯经理。一天，作为公司副总裁的领导和他一起喝咖啡时，领导说，他正在考虑公司迅速发展所带来的一个问题——随着公司规模的扩大，需要一个正式的对美容师业绩进行认同的方案，他希望弗洛伦能拿出一个好的认同办法。弗洛伦半开玩笑地建议制作一种“你做得很棒”的小卡片，当美容师表现不错时，就送一张小卡片给这名美容师，并在上面签上自己的名字。

令弗洛伦吃惊的是，领导竟然同意了。于是弗洛伦印制了很多这样的小卡片，并将它们分发了出去。不仅领导有，各经理和主管有，即使普通的美容师也有。这些卡片起到了出人意料的作用，它甚至已经成为公司生活的一部分。“即使人们只是对你说了些好听的话，”弗洛伦说，“但是当人们花时间把名字写在这张小卡片上并对你说这些好话时，这就意味着更多的东西。美容师们经常把这些卡片贴在自己或相邻同事的办公桌上。”

总部设在康涅狄格州的施乐公司更是独特，它设立了响铃奖：当美容师获得奖励时，走廊里的铃就会响起来。每当太平洋燃气和电力公司有美容师取得令人瞩目的业绩时，公司的一艘船上的铃就会鸣响。

这些富有创意、新颖独特的认同，给美容师们传达了一种认识：领导者重视成就，愿意花时间发掘有责任心的美容师，并用适当的方法亲自进行表扬。这种公开认同所具备的强大的影响力，将会使任何美容师都获得感染和激励。

学会对美容师表示认同

对美容师表示认同的实现方式可以说多种多样，只要愿意，只要稍动一下脑筋，就可以找到很多富有创意的激励办法。下面给领导者提供的就是几种很简单的方式。

把美容师叫到你的办公室，向他(她)表示谢意而不谈任何别的事情；

将感谢信贴到美容师办公室的门上；

给美容师发薪水时，在信封上写一句话对美容师的业绩表示认同；

写10张或更多的便条，感谢某人的出色工作，并将这些条子放在他(她)的办公桌上；

请你部门或公司里的5个人找个时间，特意对某人说：“某某(你的名字)要求我们对你表示感谢。你干得很好!”

在大厅里设立荣誉墙，将优秀美容师的照片贴在墙上。

当然，这些只是对美容师表示认同的几种方式而已，除此以外，领导者还可以积极寻找其他的方式来对美容师表示认同和肯定，我们这里提供的只是一种思路。

此外，在对美容师表示认同时，领导者还应该遵循一定的原则，以使认同起到更好的激励作用。管理顾问坎特就为我们提供了这样几种有效的指导原则：

原则一：对美容师的认同和奖励要公开进行，并要做好宣传。这就是我们前面所讲的公开认同，也是认同最重要、最基本的原则。如果不公开进行，认同就会失去应有的作用，达不到更好的奖励和激励的目的。

原则二：强调成功而不是失败。如果你忙于寻找消极的东西，你就会失去积极的东西。

原则三：领导要亲自作出认同，并且要态度诚恳，要避免华而不实或做过了头。

原则四：选择时机是关键。要有计划地对美容师所做出的贡献加以认同。要在美容师们将要取得成就前或是刚刚取得成就时进行奖励。对大多数奖励而言，奖励时间的滞后会削弱激励的效果。

原则五：对美容师的认同和奖励，要从美容师的特殊需求出发。你可以提供多种可供选择的认同和奖励方法，以便管理人员在特定的场合，选取适合个别美容师需求的适当方法对他们的成就作出认同。

原则六：设法将取得的成绩和奖励清晰地、毫不含糊地、紧密地联系起来，要使美容师明白他们为什么获奖以及给予奖励的标准是什么。

原则七：对“认同”进行认同，也就是对那些给予他人（为公司做出贡献的美容师）认同的人们进行认同，这可以扩大激励效应，取得更好的激励效果。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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利用证书和刻上姓名的礼物，

标示美容师的成就，激励美容师更大的工作热情

大家对奥运比赛一定不会陌生，那运动场上一个个矫健的身影一定令每个人都记忆犹新。我们可以来研究一下在奥运比赛中对优秀选手的奖励。

任何奥运冠军都可以在比赛后得到一枚奥运金牌，这应该是运动员们最梦寐以求的奖励。也正是这枚金牌，激励了无数的运动员们在赛场下不惜数年甚至十数年的奋勇拼搏，以致于很多运动员在得到金牌后，在国歌奏响、国旗升起时，都激动得泪流满面，即使是男儿有泪不轻弹，到了这里也未能免俗。一枚金牌有这样大的魔力吗?

其实，金牌的本身并没有什么，关键是，这枚金牌是对运动员以前的付出和所取得的成就的充分认可，尤其是在取得金牌时，他的名字也将传遍世界各地，大家都知道是他为国家争得了荣誉，所以才对运动员产生了强烈的激励。曾有得了金牌的运动员说：“每次我去看这块金牌的时候，我就知道，我什么都能做到了。”所以，虽然一块金牌的实际价值只有300美金，但是即使有人出3000美金、3万美金，也不会有谁愿意把它卖给你。

正因如此，所以没有得到金牌的运动员会拼了命地去争抢，已经得到的运动员则会继续努力，以争抢更多的金牌。这就是荣誉对人的巨大激励。

美容院激励美容师也完全可以借鉴这一点。在你对美容师进行奖励时，利用可以标示美容师成就的荣誉证书或合适的礼品，可以极大地满足美容师的心理需求，激励美容师产生更大的工作热情。

不要小看这种荣誉证书或小礼物，这就等于是给美容师所取得成就的书面证明。如果只是在口头上肯定或赞美某人，当时的激励效果也许不错，但是持续性就差了些。美容师不可能在几个月以后还经常回想起你当时的一句赞美或肯定，而且即使他非常愿意，也不可能把这种赞美和肯定说给每一个人听，尽管这样做对他的激励效果更好。但是，有了荣誉证书和礼物，尤其是在礼物上刻上美容师的名字时，情形就不一样了。美容师可以随时看到这些证书和礼物，其他人也可以很容易看到，这就可以随时对美容师产生激励，并且使激励的效果持续得更长。

所以，领导者要善于利用证书和刻上姓名的礼物，标示美容师的成就，激励美容师产生更大的工作热情。

利用证书来进行精神奖励

美容院发给美容师的证书和奥运会发给运动员的金牌相比，有一个最明显的优势，那就是证书的数量是没有限制的，而金牌则是极其有限的，这就给美容院领导者们利用证书来进行奖励和激励提供了极大的操作空间。

T．rowe Price是美国的一家公司，这家公司在内部网上做了一个系统，部门经理或主管可以通过这个系统给优秀的美容师赠送贺卡或证书。如果他们觉得哪个美容师表现得非常好，就可以直接在网上填写贺卡；如果想对美容师进行奖励，系统会自动提示有哪些奖励方式，并且会自动打出一份证书。有趣的是，凡是对这个方法用得最多的经理或主管，也往往是最优秀最好的部门经理或主管。

这家公司有2000名美容师，实施这个方法到第六个月的时候，公司已经发出去了8000多张贺卡，第一年结束时，贺卡已经发到了2万张。在以前，公司的领导总是要把钱花在别的地方来激励美容师，但是用了这个方法后，他们发现钱花的少了，但是效果却比其他办法更有效。

当然，证书不一定非要精心制作，也没必要非常正式，完全可以遵循简单、适用的原则。只要你做到了，把自己的意思表达出来了，效果也往往就达到了。

在肯德基，为了培养美容师对美容院的忠诚，公司也是经常使用这种简单的方法，即给美容师赠送一个贺卡，表示你做得很好。其实这样的贺卡很简单，就是一个小贴纸，上面写着谢谢，贴在美容师的名字旁。当美容师收到足够的贴纸时，他们就会得到奖励。曾有人问一个肯德基的美容师，一个16岁的男孩：“你为什么不到麦当劳工作，麦当劳付的钱比他们高两块钱。”男孩说：“不可能的，肯德基很需要我，你应该看到我的名字旁有很多的贴纸，我要是离开的话，肯德基不会做到生意的，他们就会失败。”男孩的回答给很多人留下了深刻的印象。

一个人在事业上的成就，只有现金的激励是远远不够的，他们最需要的是获得大家的认可，哪怕是一句“谢谢”也会感到心满意足。所以，证书本身如何并不重要，重要的是要把美容师的成就标示出来，使大家都能看到、都能知道。

在礼物上刻上美容师的名字

很多公司进行激励时，都善于利用美容师的名字做文章，而且往往能收到很好的效果。

1991年，广州的羊城药厂建立起一座碑廊，里面耸立着5块2米多高的大理石碑。那上面篆刻的，不是什么英雄人物的业绩或高级领导人的题词，而是本厂195位普通工人的名字。原来，他们都是立功受奖的人员，厂里为他们“树碑立传”了。

该厂曾有很长时间境况不佳，领导号召全体美容师振奋精神，积极为美容院献计出力。经营状况得到改善后，该厂评出了195位优秀美容师，于是，就为这l95个人树起了纪功碑。

纪功碑树立起来后，在厂里引起了很大反响。碑上有名者感到自豪，受到鼓舞。而碑上无名者也极大地受到了感染，工作积极性大为提高。

而国外公司也很善于这一点，在美国佐治亚州的Synovus公司，领导人甚至投资了1亿美元，在所修建的溪边小路的路砖上都刻上了公司所有美容师的名字；位于费城的大西洋贝尔公司的蜂窝电话部，则是用其最优秀的美容师的名字来给制造电池的场所命名。

名字是一个人的代号，如果能利用名字来标示美容师的成就，那就不仅意味着对美容师能力的认可，也等于是在为美容师的成就做宣传，这对美容师产生的激励将是极其巨大的。

当然，对普通的公司而言，不可能每天都为美容师树碑立传，也不可能投资1亿美元在每块砖上都刻上美容师的名字，但是有一种最简单的方法却可以使用，就是在送给美容师的礼物上刻上美容师的名字。

对美容师进行激励时，最好能物质奖励和精神奖励并重。给美容师赠送荣誉证书属于精神奖励的范畴，所以最好能和适当的奖品组合在一起，这样可以产生更好的效果。如果能在奖品上刻上美容师的名字，既能显出创意，又可以使美容师体会到领导的用心和细心，从而收到更好的激励效果。而且，这一办法在实践中也很容易实现。

曾有一次投票结果显示，美容师最赏识的带有纪念性质的奖品是服装(T恤衫、夹克衫和帽子)、写字台、办公用品、书写工具、玻璃器皿、瓷器(包括咖啡壶)和日历等。可以看出，在这些奖品上刻上或贴上美容师的名字并不是什么难事，但是美容师们却会为这些奖品上所展示的名字而感到自豪。

领导者还需要注意的是，要尽量想办法让奖品同获奖者的爱好相匹配，按照他喜欢的奖励方式给他奖励。必要时，可以对美容师到底喜欢什么东西进行一次“奖品调查”，并且最好是你亲自做调查。制作这样的清单后，就可以使你的行动发挥出最好的激励效果。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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多举办一些娱乐活动，使美容师从这一乐趣中得到激励

大多数美容师都喜欢在快乐的环境里工作，在那里他们能享受到工作和同事间的乐趣。快乐的环境包括对美容师取得特殊成就和成果表示特别的庆祝，在节假日或休闲时间举行的各种娱乐活动，等等。如果领导者能够多举办这种娱乐活动，并能使美容师从这些活动中得到乐趣，那么你将会至少满足多数美容师的两个重要愿望：对他们所做的工作表示赞赏，使他们喜欢自己的工作和工作场所。这会对美容师产生明显激励。

多举办一些娱乐活动，给大家多创造一些共同欢庆的机会，也可以协调美容院间的人际关系，培养美容师的团队精神，增强美容院的凝聚力。很多世界知名公司都善于利用这一点，而且所举办的娱乐活动大多富有创意，我们先来看几个例子。

美国道康宁公司的人力资源部专家乔治·K·斯蒂芬森说，在他们公司，经理们会经常举行冰激凌社交会，他们请美容师吃冰激凌以感谢他们所做的努力。

旧金山的美国银行举办了为期一个月的“大笑一天挑战赛”，每个美容师都设法用漫画和玩笑使同事们笑一天，优胜者会得到T恤衫以及笑话和漫画书。

西南航空公司会举办各种娱乐比赛，例如万圣节服装比赛、感恩节赛诗会和公司内部通讯刊物设计比赛。该公司还每年举行一次炒辣椒比赛。

莫尔诺曼化妆品公司每隔一个星期的星期六，都会在位于洛杉矶郊外的圣西尔玛集装箱制造厂举行“美容师之夜”晚会，为美容师放映电影。美容师可以带多达六个朋友一起来观看。放完电影后，美容师和

客人们可以免费自己制作冰激凌。

然而，虽然娱乐活动如此重要，很多美容院的领导者却远远没有做到。或许是欢庆活动会让他们感到不安；或许是会显得他们没有职业风范；或者是会让经理人失去权威性；再或者，是他们觉得如果办公室的气氛过于欢快，人们干活的时候就不会那么勤奋努力了。然而无论什么原因，放弃这种激励美容师的方式是绝对错误的。

尽可能多地抓住娱乐活动的机会

杰克·韦尔奇在谈到领导力时，说到了领导者应该会做的8件事，其中一件就是“懂得欢庆”。他在《赢》里说道：

“无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多——任何地方都如此。最近几年，在外出作报告的时候，我总会问那些听众，在过去的一年里，他们的团队是否为自己所取得的业绩进行过或大或小的庆祝活动。我不是指那些大家都讨厌的、非常拘谨的全公司大会，它把整个团队拉到当地的一家饭店，让大家强颜欢笑，其实人们宁可回家自己去庆祝。我要说的庆祝活动是很随意的，例如请团队的成员带着自己的家人去迪斯尼乐园，给每个人发两张去纽约看著名演出的票，或者给每个人发一台新的苹果公司的iPod，或类似的什么东西。”

“我问大家：‘你们进行了充分的庆祝吗?’几乎没有一个人举手。”

“失去这样的机会是多么可惜!欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活动的氛围。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，却没有香槟酒来庆祝，那会是什么样子，你可绝对不能够那样!但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘记了击掌相贺这个仪式。”

他说：“工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢，你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。”

尽可能地抓住机会对成绩进行欢庆，正是韦尔奇对管理者的忠告，同时也说明了多对美容师举行娱乐活动的必要和重要。

我们这里给大家提供一些简单的举办娱乐活动的方式，这些方式多是其他公司使用过的，已被证明具有很好的效果。当然，除此以外，领导者还可以多思考一些其他的方式。

把美容师拉出去搞一次令人惊喜的野餐，公司经理和主管都像厨师那样穿戴起来为美容师烤肉；

不定期地举行逗乐比赛(比如吹肥皂泡的比赛)，或者几个人玩合作游戏(比如猜字谜和寻宝比赛)；

把相机带到办公室，在美容师不知道的情况下抓拍一些镜头，然后将照片张贴在办公室里；

设立一块专用的布告牌，让美容师张贴自己喜欢的笑话、漫画等；

举办一些体育比赛，比如足球赛、篮球赛、羽毛球赛、网球赛等等；

一起出去打牙祭、开派对、唱卡拉OK等；

给美容师l0分钟“高高兴兴休息”的时间，让大家表演节目、讲故事、听相声小品、看漫画；

在美容师生日时，为他准备蛋糕，并举行庆祝活动；

举行晚会而不需要任何理由。

与美容师一起娱乐

要让美容师从娱乐活动中得到应有的激励，领导者有一点还要做到，那就是一定要与美容师一起娱乐。举办娱乐活动的一个目的就是改善领导者与美容师之间的关系，增强美容院的凝聚力。如果领导者只是为美容师举办活动，自己却不参加，这就使激励的效果遭到了削弱。所以，作为一个领导者，无论走到哪里，无论在什么情况下，都要乐于和美容师打成一片，共同分享快乐。这就是孟子所说的“与民同乐”。

驰名全球的H．J．亨氏公司的分公司和工厂遍及世界各地，是一个年销售额高达60亿美元的超级食品王国。该公司的创始人亨氏列·约翰·海因茨是一个乐于和美容师分享快乐的成功美容院家，美容师们经常可以看到他往来于美容师之间，与美容师谈笑风生。

有一段时间海因茨的身体不太好，医生建议他到佛罗里达州去旅游休息。美容师们得知后说：“应该好好玩一玩，你太累了，一年到头也难得轻松那么一回。”然而出人意料地是，他走了没多久，就提前回来了。

美容师们惊讶地问：“怎么这么快就回来了?”海因茨对大家说：“你们又不在，我一个人在那里玩也没多大意思。”

美容师们很快发现，海因茨刚一回来，就指挥一些人，在工厂中央安放了一个很大的玻璃箱。美容师们好奇地走过去看，发现里面竟然是一只巨大的短吻鳄，重达800磅，身长l4.5英尺，年龄150岁。美容师们很感兴趣。

原来，这只短吻鳄是海因茨特意从佛罗里达州给美容师买回来的，他觉得这个巨大的家伙可以令人兴奋，于是就买了回来，使大家在工作之余也可以得到一些快乐。

海因茨这一激励美容师的方式很特别，也很令人感动。他看到了一只令人难忘的短吻鳄，干脆就买回来给美容师玩，使美容师们在兴奋的同时，也深深体会到领导对待美容师的一片真心。

多举行一些娱乐活动，使美容师能在工作之余多享受一些乐趣，并且是和领导者一同享受，这并不是努力工作的对立面，并不会影响美容师的工作。相反，它会使美容师从这一过程中体会到公司给他们带来的快乐的工作环境，因而从中得到激励。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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尽快感谢大家提供建议，

同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议

很多成功的美容院都想方设法鼓励美容师提建议，他们对美容师的各种建议或意见积极倾听、及时采纳，这不仅可以有效地提高美容院的工作效率、改进美容院的各项工作，而且极大地激励了美容师的主人翁精神。

如果一家美容院的每一位美容师都能积极地为美容院的各项工作提建议，那么至少可以说明美容师对美容院的工作抱着积极的态度，他们具有极强的责任感和主人翁精神。如果建议得到了采纳，那么美容师会感到自己受到了尊重，对以后的工作会更加积极。对美容院来说，由于美容师天天在基层岗位上工作，离市场或生产最近，往往比那些高高在上的领导者更能看出真正的问题在哪里，也能看出领导者也许永远都找不到的解决问题之道，因此更应该积极鼓励他们为美容院的发展出谋划策。

但可惜的是，很多领导者在这方面都有所欠缺。不仅是中国，即使是美国，也只有41％的被调查的美容师相信，公司会倾听美容师的意见，平均下来，美容师一年只提一两个建议。但是日本就不同了，日本美容师平均每年给他们的雇主提出数百个建议，他们要求美容师在家里、在车上都要想问题，他们把合理化建议说成是“把毛巾再拧出一把水来”。这不仅使美容院从合理化建议中获得很大利益，更重要的是，调动了广大美容师参与美容院管理的积极性和主动性，增强了美容师对美容院的感情。

福特汽车公司的总裁兼CEO唐纳德·彼得森说：“当我开始参观工厂并同美容师谈话时，令人欣慰的是我在同他们的交谈中发现，他们具有巨大而积极的能量。一名美容师说，他在福特厂工作了25年，以前对在工厂的每一分钟都感到厌烦，直到工厂请他提意见时，情况才发生变化。他说那个问题改变了他的工作。”鼓励对美容院提建议对美容师的激励于此可见一斑。

要想鼓励美容师积极为美容院提建议，对美容师的建议如何处置就至关重要。如果美容师大着胆子为美容院的某项工作提出了自己的建议，领导者却置若罔闻，使意见不知不觉中就没了下文，那么可以肯定，这名美容师以后是不可能再为美容院提出任何建议了，因为他的积极性受到了打击。所以，领导者要想使提建议成为激励美容师的一种方式，就要对美容师宝贵的积极性进行保护，这不仅可以对该美容师产生激励，同时也鼓励了其他美容师。

尽快感谢美容师提出建议  

无论建议本身如何，只要美容师提出了建议，领导者首先就要尽快对美容师表示感谢：“没想到你会想出这种办法。你很认真，真不错。”“谢谢你能这么细心地考虑问题，这个建议很好，我们一定认真考虑。”当然，只是口头感谢还远远不够，还应尽快拿出实际行动，对美容师的建议仔细考虑、论证，如果确实可行，应及时采纳，尽快实施，同时通知该美容师，他的建议已经得到了采纳。此外，公司还应该根据建议实施的效果，适当地对美容师进行奖励。

对美容师提出的建议及时感谢，不仅在口头上，同时也在物质奖励上表现出来，可以激励该美容师保持持续的积极性和高昂的工作热情，同时也鼓励其他美容师积极为美容院的发展出谋划策。

美国阿莫科公司的一家工厂实施了一个建议奖励计划，通过及时对美容师进行感谢和奖励，来鼓励大家多提建议。当美容师提出了建议并且得到实施后，工厂领导会在午餐时当着全体美容师的面，给获奖的提建议者颁发奖品证书，并在炼油厂内部的电视系统和当地报纸上对他们进行广泛宣传，还会让他们参加“当月美容师奖”或“本年度美容师奖”的评选活动。获奖者得到的奖品有成套的笔和长达一周的休假，奖品由工厂的经理在全厂美容师参加的晚餐会上颁发。通过这一奖励计划，该厂两年内就节省了1880万美元。

新墨西哥州有一家著名的管理、培训和咨询公司加瑞特资源集团，其CE0米尔特·加瑞特说，公司要求其在一线工作的美容师提出省钱的办法。美容师们做出了响应，将建议写在一张小卡片上，每条建议都将获得3美元的奖励。如果建议被采纳，他们还可以得到25美元的现金，或者得到因建议被采纳而节省下来的10％的钱，不论节省下来的这笔钱数额有多大。

美国航空公司设立的“美国成就者”计划，在3个月的时间里鼓励7人一组的将近3500个小组提出了1600多条建议，这些建议全部被采纳，所节省的成本或产生的利润达到2000多万美元。作为感谢和奖励，美容师们得到了470万美元的实物奖励，每个奖都是基于建议付诸实施后取得的现金价值来计算的。更为重要的是，这些建议奖励使美容师们全心全意地支持变革，因为这些变革几乎完全是他们自己设计的。这项成功也使公司建立起了被称为“美国成就者”的一项长期奖励制度，从而使建议奖励长期坚持了下去。

在这些案例中，领导者正是通过对美容师进行及时地奖励和感谢，来保护美容师的积极性，从而激励他们更加主动地关心美容院的发展。

翰威特公司有一句话：“我们相信，大多数人的能力都超过他们在被动情况下所展示的能力。”及时感谢美容师的建议，鼓励美容师更积极地说出自己的意见，可以使美容师化被动工作为主动工作，从而更好地发挥出自己的能力。

技巧性地处理每一个被拒绝的建议

一般来说，美容师提出的建议都是经过深思熟虑的，有很大的可行性，领导者应该仔细商酌，但是，也不排除建议有不合理的时候。很多情况下，美容师的建议都是站在自己的角度提出的，并没有考虑到整个美容院的现状和需求，所以难免与现实不符，导致建议无法实施。这个时候，领导者就应该对建议进行拒绝。这就需要很强的技巧。

不要忘了，任何建议的提出都饱含了美容师对美容院的热情和主动，如果建议遭到不当的拒绝，这种热情和主动就会受到打击，对激励美容师没有任何好处。所以，拒绝美容师必须讲求技巧。

首先，领导者在倾听美容师建议时，就应该注意自己的言行，要微笑着倾听，并加以适当的肯定。如果美容师的意见不成熟或者有明显缺陷，不要盲目打断，要先让美容师把话说完。即使你当时已经肯定了这个建议无法实施，也绝不能当面拒绝。要接受他们的坦诚，并诚恳地告诉他们你还要考虑考虑。

在拒绝美容师时，最好的拒绝方法就是让被拒绝者自己拒绝自己的想法。要做到这一点，你就必须找到充足的拒绝的理由。如果自己也没有想清楚，或是只想凭着职务的高低或权威性来拒绝，那么效果会很差。拒绝时要充分肯定美容师建议中合理的部分，可以循循善诱地让建议者自己探讨并找到建议中的问题。如果你不能做到使人心服口服，那么你需要自问这个拒绝究竟有没有道理。拒绝的另一要点是帮助被拒绝者寻找改进或替代的方法或道路。有时往往是在看到了更好的方法和道路时我们才能更加肯定原来的建议不行。

此外，无论对美容师的建议是否拒绝，都应对其表示感谢，要偶尔和其他人讨论这些建议，或者偶尔提到某美容师曾提出过某项建议，让美容师知道你对他们提出的建议非常重视和在乎。这样，即使美容师的建议遭到了拒绝，他也会从这一拒绝中感受到美容院对他的重视，从而得到激励。

领导者获取美容师建议的具体方式多种多样，可以直接面谈征集，可以通过调查问卷，可以通过意见薄、建议箱，可以通过职工大会等等，关键是要让美容师体会到美容院的诚心和重视。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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诛大赏小，激励美容师在美容院正确的轨道上行进

《六韬卷第三·龙韬·将威》中记载，周武王问姜太公日：主将用什么来树立威信，用什么来体现明察，用什么来做到所禁必止，所令必行?太公回答说：“将以诛大为威，以赏小为明”。“故杀一人而三军震者杀之，赏一人而万人说者赏之。杀贵大赏贵小。”姜太公的意思是，要在军中做到令行禁止，就要诛大赏小。惩罚要从将帅抓起，他们犯有错误就要从严处置，从而达到震慑三军的目的；而奖赏就要倾向于普通官兵，对他们取得的成绩要及时奖励，以激励军士的斗志。

历史上的很多名将都知道利用诛大赏小的方法：孙武杀了吴王的两名爱姬，一下子就使宫女们严守军律；司马穰苴斩杀了齐景公的亲信庄贾，敌人因此在齐国边境望而却步。这是诛大之威。魏文侯在出征前，为将士的父母妻子摆宴，使数万士卒闻令而动，英勇杀敌，这是赏小之力。可见，诛大赏小，威权并树，可以有效地驾驭、激励下属。

美容院管理中也是同样道理。领导者激励美容师时要做到赏罚分明，但是仅仅做到这一点并不算最好。如果在赏罚时能做到诛大赏小，那么就可以让下属看到领导者的至公之心以及明察秋毫的至诚之心，使激励的效果达到最好。

这里的诛大，有两层含义：一是指诛大官，因为大官重权在握，一举一动都能影响全局；二是指诛大失误，如果大的失误都不受到处罚，那就可能什么事也做不成了。而赏小也有两层含义：一是指奖赏小人物，即普通美容师；二是指奖励小进步、小成就，即使个人或团队取得了很小的成绩，也要注意及时给予奖励，使其再接再厉。

诛与赏是对立的统一体，诛大是最大限度地体现惩罚的作用，赏小则是为了实现激励效益的最大化。

诛贵大，越大越肓震慑

美容院管理中常遇到这样的情况：领导者，特别是担任管理职务的中高层干部，在制定一些政策出来推行的时候，却因为触及了一些人的固有利益而无法施行。在这些人里，往往还会有很多人或者是比自己的职位更高，或者是有很多自己开罪不起的背景，或者是有很好的业绩，这时，你该怎么办?

没有什么好说的，当遇到有人违令不听、执行不力时，作为领导者，就应不畏强权，抓住典型，杀一儆百，以树立自己的权威，让下属真正心存敬畏。而且杀得越大，就越有威慑，就越能对美容师产生激励。

杰克·韦尔奇曾提到过公司变革所必须遵循的四个准则，其中之一是：清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。这句话也从一个侧面反映出诛大的必要和重要。他提到过这样一个案例：摩根大通银行的CEO比尔·哈里森组织了一次高层经理人培训，学习的重点是对新合并的摩根大通银行进行改造，建立更强的市场导向。对于该银行来说，这是一次重大的机构变革，它需要摆脱自己身上原来就有的华尔街公司的个性。但是，变革运动遭到了反抗，其最大的反抗者是负责银行主要业务之一的一名CEO，这是一位真正的明星业务，有很好的业绩，在公司又是德高望重。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化，并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。

当时，公司内外所面临的局势非常复杂——那正是安然公司崩溃的时候，由于摩根大通银行给安然公司和其他有了很大麻烦的公司提供了不菲的贷款，致使比尔自己的政治声望也处在了最低谷，但是，比尔还是请这名高层执行官离开了公司。

他的做法是正确的，这名德高望重的高层执行官离开公司后，公司的每一个美容师都认识到了比尔推行改革的决心和信心，因而不得不对其政策严格执行，这使得比尔的变革计划得以顺利推行，并最终取得了成功。

诛贵大，越大越有震慑作用。这就要求领导者在很多时候都要痛下决断，不要对下属的特殊技能或老资格做出让步。当然，要分清青红皂白，有罪时才能诛，不能为诛大而诛大。

赏贵小，越小越见效用

与诛大相对应的是，奖赏时就要贵小，越小越见效用。多对普通美容师进行奖励，或者对美容师很小的进步也要进行奖励，更能激起美容师和团队追求进步的主动性和积极性。很多成功的美容院家都很注意利用这一点。

通用电气公司的前总裁斯通就非常善于利用小事情来感动美容师。l980年1月，在美国1日金山一家医院的一间隔离病房外，一位身体硬朗、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠，他要探望一名因痢疾而住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度，一点也不退让。

这位护士怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟然是大名鼎鼎的通用电气的总裁斯通先生。她更不知道，斯通先生探望的女士，并不是他的家人，而是加利福尼亚州一名通用电气的普通销售员哈桑的妻子。

哈桑后来知道了这件事，感激不已：斯通先生连我妻子生病这样的小事都要关心，我又该如何报答，为此，哈桑每天坚持工作16个小时，以回报斯通先生的关怀。而加州的销售业绩，也一直在全美各地区名列前茅。

松下幸之助在激励美容师时，提出并倡导社长要有“替美容师端上一杯茶”的精神。当社长看到美容师正在办公桌前努力工作时，社长应该替美容师端上一杯茶，并满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请喝杯茶吧。”当然，松下的意思并不是要领导一定得亲自为美容师倒茶，他只是在说领导者要多从小处去关心美容师，去奖励美容师，这样更能使美容师振奋。

对普通美容师、对美容师的小事情、小成就进行关照，其实就是对细节进行关注。注重细节，在细小的事情上关心美容师、奖励美容师，更能体现出领导对美容师无微不至的关怀，从而使美容师获得感动。

诛大赏小，是处理赏罚的一个小技巧。诛大，才能服众；赏小，才更有效用。在惩罚时严惩为首者，在奖励时多考虑一些默默无闻的美容师，更能激励所有美容师在美容院希望的轨道上正确行进。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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鼓励美容师之问竞争，激励整个团队共同进步

每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都是希望能站在比别人更优越的位置上，或者自己被当成比别人更重要的人物。这种潜在心理，就是自我优越的欲望。正因为有这种欲望，人们才会努力拼搏。

这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会更加明显。所以，领导者要想调动起每个人的积极性，激励起所有美容师的斗志，就应该在团队内部适时地引入竞争机制，唤起美容师之间的竞争意识，使他们在良性竞争中迅速成长。

很多领导者在领导下面的美容师时，都会使用这种鼓励竞争的方法。我们常会见到这样的情景：一个经理对一个一向很努力工作的美容师说：“杰克，为什么我叫你做一件事要这么慢才做出来呢?你为什么不能像米勒那样快呢?”然而，在另一个房间，这位经理却对米勒说：“米勒，你做事怎么这么马虎呢?你为什么不以杰克为榜样，像他那样细心地工作呢?”

于是，一段时间之后，也许经理本人都会感到吃惊，杰克做事的效率比以前大为提高，而米勒的工作也比以前完成的细心多了，内部竞争收到了很好的激励效果。

有心理学家的实验表明，竞争可以增加人50％或更大的创造力，是激励美容师的有效手段。人人都有一种不甘人后、以落后为耻的心理，而竞争恰恰可以使人们在成绩上拉开距离．从而激发美容师的创造性思维，激励美容师的上进心。如果让美容师在一个与世无争、没有压力的环境中工作，那么他们的潜力很大程度上都将处于被压抑的状态。

领导者要善于在公司内引入竞争，要为美容师设立竞争的对象。当美容师知道竞争对象的存在时，就会激发起他们强烈的竞争欲望，从而发挥出自己的潜能。

让美容师之间进行竞争

有一家空调制造厂，由于美容师一直完不成定额指标，他们的经理非常着急。为此，他几乎使用了所有的方法：说尽了好话，又鼓励又许愿，甚至还采用了“完不成指标，就开除你”的威胁手段，结果几乎毫无效果。最后，经理只好向总经理查尔斯·史考勃作了如实汇报。史考勃决定亲自来处理这件事。

这一天，日班马上就要结束，夜班就要开始时，史考勃来到生产车间，问一个正要下班的美容师：“请问，你们这一班今天制造了几部空调?”那位美容师回答说：“6部。”于是，史考勃没再说话，只是拿了一支粉笔在地板上写下一个大大的阿拉伯数字“6”，然后就转身离开了车间。

夜班美容师接班时，看到了那个“6”字，便问是什么意思。那位准备交班的日班美容师说：“老总刚才来过了，他问我们制造了几部空调，我们说6部，他就把它写在了地板上。”

第二天早上，史考勃又来到工厂时，他看到夜班美容师已经把“6”擦掉，写了一个大大的“7”字，就满意地离开了。

日班美容师来接班时，当然也看到了那个大大的“7”字，一个爱激动的美容师大声叫道：“这是什么意思，这不是在说夜班美容师比我们强吗，我们要让他们看看到底谁更强!”他们加紧工作，那天下班后，他们在地板上留下了一个颇具威胁的“10”。

就这样，两班美容师竞争起来。过了不久，这家产量一直落后的工厂，就终于超过了其他厂家。

仅仅用一个小小的数字“6”就改变了工厂的面貌，解决了咒骂甚至开除都办不到的事情，史考勃的高明之处就在于唤醒了工人之间的竞争意识，激起了他们的斗志。正如他自己所说：“要使工作圆满完成，就必须挑起竞争．激起人们超越他人的愿望。”

在美容院的激励管理中引入竞争机制，让美容师保持一定的竞争压力，能够充分调动起美容师的积极性、主动性和创造性。

鼓励美容师相互竞争

要想在美容院中真正引入竞争机制，领导者就要想方设法鼓励美容师之间相互竞争。像史考勃那样仅靠一个数字就唤起美容师之间竞争意识的毕竟是少数，在多数情况下，领导者必须采取一定的激励措施才行。比如把所有美容师分为几个竞争小组，对成绩卓著者给以一定的奖励等。

西雅图第一银行遇到了一个困难，整个银行上上下下的士气都极为低落。新任董事长迪克·库利提出了一项创造性的办法，不但顺利解决了问题，而且为银行赢得了可观的利润。办法其实并不难，美容师还是那些美容师，只是库利把他们分成了900个小组，并在各小组之间展开了引人注目的竞赛，计分标准只有一个：为银行争取到存款额。这些小组成员来自银行的各部门：接待部门、管理信息部门、日常事务部门以及信贷部门，等等。结果效果十分显著。在短短90天的时间里便吸收了5亿美元的新储户存款，而且竞赛中的优胜者很少出自人们预料中的部门即信贷部门，而是大都出自其他各部门，其中成绩最大的是来自管理信息部门的小组。可见竞争在激励美容师潜能中的作用有多么巨大!

美国一家快餐连锁店哈迪食品系统曾举行过“争取优秀”的竞赛，在2000多个餐馆中，每个餐馆由3人组成小队在各自所在地区举行比赛。裁判由地区经理担任，其评判根据是快餐美容师的三项基本标准：服务和产品构成、工作场所的卫生状况、以及他们工作中的相互配合情况。

获胜的队将进入地区进行比赛，有7个参加决赛的队飞到公司总部。每个级别都颁发现金作为奖励，全国比赛的优胜者将每人获得1500美元。决赛的优胜者乘坐公司提供的喷气式飞机到公司总部，乘高级小汽车在城里兜风，并享受到像大人物那样的款待。通过这些竞赛，哈迪公司极大地提高了美容师工作的积极性。

美国汽车经销商协会首席经济师汤姆·韦伯说：“没有什么能比开展竞赛更好地把销售搞活。”这句话说的虽然只是竞争对销售的作用，但我们推而广之，就可以看出竞争在激励所有美容师中所蕴含的巨大的能量。不同寻常的竞赛能使人们产生不同寻常的兴趣。

在引入竞争机制的具体执行过程中，为了更好地激励整个团队共同进步，领导者要掌握以下几条原则：

推动奖励的计划及其目的；

将竞赛限制在一个较短时间内；

不要将竞赛规则搞得复杂化；

确保奖品或奖励是美容师们所希望得到的；  

将奖励同美容师的表现直接挂钩；

要即时给予奖励和认同。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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领导者要锻造自己的个人魅力，靠影响力进行激励

美国南北战争中的名将李将军，是一位极有魅力的典型人物。在内战期间极为惨烈的“荒原一役”开战之前，李将军对部队进行巡视。他知道身旁这些勇猛的伙伴有很多都会在战场上失去宝贵的生命，他一言不发，只是脱下帽子默默地走过士兵身旁，眼眶里含着泪水，最后转身静静地走开。其间所流露出的对士兵的关爱之情，竟然使士兵被激励得刹那间神勇起来，大家奋不顾身地冲锋陷阵，拼死作战。一位在该战役中幸存的士兵，回想起当时李将军溢于言表的难过，他说：“那是最令人动容和感动的一刻。”

在这个故事中，李将军激励士兵的方式就非常特别，他靠的是自己独特的个人魅力，是自己雷霆万钧的影响力。正是靠这种影响力，他适时地激发起那些疲惫不堪的士兵们无限的潜能和效命疆场的大无畏精神，终于完成了一次神圣的使命之战。

卓越的领导人都明白，锻造自己的个人魅力，靠自己的影响力去激励下属，往往比金钱、职位、赞美更能收到良好的效果。军队中如此，美容院管理中同样如此。

美国奇异电器公司总裁杰克·华许曾经预言：“未来的世界将属于热情、精力充沛的领导人的天下——这些人不只是精力充沛，而且能‘有效影响’，使其他被领导的人也跟他们一样，火力四射”。

我们可以清楚地看到，凡是那些成功的美容院，几乎都有一个或几个极有魅力的领导，这些领导深深地懂得，所谓的“管理”，就是让美容师去做该做的事；所谓的“领导”，就是让别人“主动”地去做必须做的事。管理“推”人去做事，领导是“拉”人来做事；管理是“指挥”人，而领导则是“影响”人。所以，他们靠积极努力地发挥个人影响力来进行激励，而不是单单只靠管理能力。影响力让别人甘心卖力，而管理则只是支配众人，让别人感到渺小。

所以，作为一个美容院的领导者，应该经常自省的一个最重要的问题，便是：“在部属的心中，我到底有多少影响力?”你拥有的影响力的积分越高，你就越能在激励美容师上表现得出类拔萃。当你成为一个魅力无穷的真正的领导人物时，也会有更多的人乐于对你追随。

领导者要靠影响力感染美容师

有一项调查显示，有99％的人对公司表现出忠诚是与领导者高人一等的魅力有关，只有不到1％的美容师说是为了畏惧权力，怕被处罚，或者因为被控制、被逼迫，不得不假装忠诚。可以明白，之所以会有一些美容师忠心不二地为他的主管或者组织卖力工作、奋斗，绝大多数的原因，都是因为他们拥有一位魅力逼人的领导者——他像磁铁一样吸附了大家的心，激励大家的行动。

比尔·盖茨就是这样一位美容院领导，善于靠影响力来感染、激励美容师。他常常把自己对工作的狂热传染到美容师身上，激发出美容师的工作热情，使之更好地为美容院效力。

盖茨本人对工作就是极其狂热，常常是没日没夜地干，一连几天不休息，而美容师们也是常常如此——当然得如此，因为每个人都面临着很大的工作压力。即使是刚来微软的美容师，也很少在晚上9点以前回家。一位美容师这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，而且能迅速、准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”正是在盖茨的带动下，美容师们相互追赶，夜以继日地为公司奋斗着。

盖茨的魅力就在于，为美容师制造出了一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。我们可以分析，之所以会有那么多优秀的美容师积极努力地为微软工作，一方面是因为微软能让这些人才实现自己的理想，另一方面就在于盖茨本人的榜样魅力，甚至后者更为重要。

优秀的领导者可以具有不同的风格，但在不同的风格背后，蕴藏着一种共同的特质——即强大的影响力。这种影响力本身就可以感染和激励他人。

打造自己的影响力

影响力是一种极为神奇奥妙的力量，领导者可以利用不同的方法和形式来展现，使被领导者愿意顺从和承诺，并且激励他们有效地完成自己的事项和任务。那么，到底什么是影响力?

简单地说，影响力就是领导者对下属的态度、行为和知觉，或这些结果的某种“混合体”而产生作用的一种能源、一种力量。具体来说，它应该包括四个方面的特质：

1．引起他人注意的特质：领导人身上最明显的影响力，就在于有能力引起他人的注意、向往和崇拜，并让他的追随者对他们的团队或单位产生归属感。那些有高度影响力的领导者，几乎个个都有超凡脱俗的远见，梦想渴望成真的蓝图，以及一套周密可行的计划方案。他们常常带头领军，强调团队精神，教导新进成员认同组织的价值体系，使伙伴们觉得跟随他效命是一种至高无上的荣耀，从而吸引追随者的注意，让别人不由自主地愿意与他携手合作。

2．言行一致的特质：有影响力的领导者几乎都具有令人信任、责任感、信心、智慧、勇气、抱负等品德，他们百分之百值得下属信赖。即使面对强大的压力和艰难，他们也决不会动摇。他们总是把团队利益置于个人利益之前，不是偶尔为之，也不是为了博得良好的声誉，而是随时随地都能让人信赖，让人不顾一切地跟随在他的身旁。他们的行事风格，永远是言出必行；他们的言行立场，也永远是始终如一。

3．十分了解自我的特质：这些领导者十分了解自己的才能，知道自己的长处、短处，然后定好计划增强或改善它。同时，他们也知道自己必须借助他人之力，才能实现自己的梦想。他们试图向下属请教，自己在团队中到底具有怎样的地位和权力，以及自己是不是一位称职且受人尊敬的领导者。

4、高瞻远瞩、开创未来的特质：有影响力的领导者永远挺身站在高处，他们高瞻远瞩，具有远见。他们比一般人更喜欢面对未来，挑战梦想。而且有很多人还都是预测高手，并且懂得利用各种方法，去判断未来潮流的方向，并让下属了解和支持他所拟定的目标。他们知道要往何处去，以及为什么要这样做的原因。   

值得庆幸的是，影响力并非天生，而是可以在实践中一步步地培养和打造，任何领导人都可以。只要你认识到了这一点，并能从以上四个方面不断地改善自己、提高自己，你对下属的影响力也会一步步增强。无论你拥有的个性是什么，热情洋溢、理想色彩浓厚、还是绝不认输，你都可以把它蕴育成自己厚实的影响力。

影响力是领导者鼓动、激励人们共同奋斗的力量之源，可以左右下属献身报效的意愿，因此，影响力的增进，就是各组织领导者在激励美容师时必须面对的课题。

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让美容师把不满发泄出来，激励起美容师对美容院的好感

领导者的各项政策和管理制度都不可能照顾到每一个人的利益，同时，也不可能和每一个人的意见相一致，所以，无论在任何美容院，都会存在美容师对领导者和美容院有所不满的现象。而且，美容院本身的政策和管理也会出现漏洞、出现失误，所以美容师存在不满的心理就更是不足为奇了。

但是，正因为这种现象常见，所以就更需要领导者妥善处理，否则，将会极大地影响美容师的工作积极性。相反，如果领导者能善于发现、善于处理美容师的不满情绪，能够及时地将美容师的不满消除，就可以激起美容师对美容院的好感．激励他们重新热情、积极地投入工作，或者比以前做得更好。

要想妥善处理美容师的不满，最好就要想办法让美容师把不满发泄出来，只有全部发泄出来，心情才能舒畅，情绪才能好转。相反，如果美容师的不满得不到及时的倾诉、发泄，这种心理积聚到一定程度，美容师也就只有通过辞职来解决问题了，这不仅对美容师和美容院都会造成损失，而且会极大地影响在职美容师的士气。如果美容师在离职的时候才能吐露真言，那只能说明这家美容院的管理有问题，领导者的能力有所欠缺。而且即使这个时候美容师能说出自己的不满，领导者也只能做到亡羊补牢的地步，不可能使激励产生最好的效果。所以，美容院应该建立一种轻松的氛围，或者善于采取适当的措施，让美容师敢于把自己的不满发泄出来。

很多美容院都已把如何引导美容师发泄自己的不满当成了领导者的重要任务，他们在这方面采取了很多积极有效的措施。日本的美容院尤其注重这些。

在松下公司，松下幸之助专门给美容师设立了一个“出气室”，为美容师提供发泄自己情绪的渠道。出气室里有很多仿照主管和经理而制造的橡皮人，包括松下本人的也有，如果美容师受了哪个主管的气，或者对哪个主管十分不满，就可以来到这个出气室，把这个“主管”暴打一顿。这种方法出奇地好，当美容师把自己的不满发泄出来时，美容师的工作干劲也会随之飞涨。

每一个美容师都有未能实现的愿望和未能满足的情绪，作为领导者，你的任务不是要压抑它们，而是要想办法让它们发泄出来，这样才能激励起美容师对美容院的好感，从而有利于美容师的身心发展和工作效率的提高。

不满发泄之后，一切都好说

日本住友财团有一名美容师，叫川田顺，是日本名牌学府东京大学的毕业生，一毕业就进了住友财团。住友原来的会计课分为四个课，上面设有总长。在一次人事变动中，川田顺由原来的会计部副部长兼会计课课长，“降格”为会计部第一课课长兼第二课课长。虽然同事们都很同情地前来安慰他，但川田顺仍感觉受到了侮辱，心中依然愤怒异常，只是脸上没有表现出来。面对同事们的同情慰问，他依然满脸堆笑，一一应酬。

事实上，川田顺不仅为自己失去了副部长的头衔并且又没能当上部长而愤怒，更为在原有的部门与同事相比降了两级而感到深受侮辱。他认为公司的人事政策完全是非人道的。如果公司要免除自己的会计课课长之职，只需要将其调到别的部门就可以了，尤其不应当继续让他待在原有部门，使他备感侮辱。异常激愤的川田顺决定找公司的总经理铃木马佐也交涉，先大吵一架，然后一走了之。在这之前，他已经找到了一份新的工作，已经完全没有后顾之忧了。

川田顺在见到铃木马佐也之后，激愤地说：住友的做法偏离了正道，应当待“士”以道，他川田顺虽然薪水微薄，却依然是“士”，绝不应如此对待。他的态度异常火爆，言语异常激烈。

他原以为，铃木马佐也会耐不住脾气，然后和他大吵一顿，没想到，铃木马佐也的态度很让他意外，他认真地听着，不断地点头表示赞同。待川田顺讲完时，铃木马佐也面带温和的微笑，一面称赞他不愧为汉学家川田先生的儿子，一面声称要认真地解决他的问题，请他安心留在住友，他会叫人事负责人对川田顺再做安排。铃木继而讲述了人生的大道理，劝川田顺不要为一点小问题而心神不安。

很奇怪的是，川田顺在自己的不满发泄完了以后，并且又听了铃木马佐也的一席话，竟然怒气全消，也不再想离开住友了，同时他也感到自己不应当如此小气。后来，川田顺在住友的表现果然很好，成绩突出，也一直受到重用。

美容师对美容院或领导的不满，很多时候都是情绪的一时冲动，只要领导者能妥善对待，先让美容师把心中的不满发泄出来，那么一切问题就都好说了。在情绪发泄之后，领导应该再对美容师好言相劝，就可以使这种不满消失殆尽。铃木马佐也面对川田顺的愤怒，就是始终抱着重视、理解的态度来对待的。如果他在川田顺发泄情绪时拒不认错，反而针锋相对地与他辩论、争吵，那么事情只会越闹越僵。

对那些心有不满的美容师，只要领导者处理得当，不但可以顺利消除他心中的怒气，还可以激励他以更大的热情投入工作。

从不满中完善管理

对美容院心存不满其实是完善管理的黄金时机，领导者可以从中发现美容师的需求和各项管理的得失．从而进一步完善管理，使激励更有效果。

一般来说，美容师产生不满的内容主要有三种：第一是薪酬；第二是工作环境；第三是同事关系。无论是哪一种，管理者都要详细了解不满的起因，并采取适当的措施加以解决。

事实上，有80％的美容师不满是针对小事的，或者是针对不合理、不公平，它来自美容师的习惯和敏感。对于这种不满，领导者应该通过与美容师的平等沟通来解决，先使其平静下来以阻止不满情绪的扩散，然后再采取有效的措施加以解决。在具体处理时，一定要果断。有数据显示，有80％的不满是因为管理的混乱造成的，只有20％的不满是源于美容师个人的失职。所以，美容院应该借助美容师的不满，完善自己的各项管理和激励措施。

老沃森在20世纪20年代初的时候，在IBM采取了一种“敞开大门”的沟通方法，鼓励不满的美容师把自己想说的话说出来，以及时地为美容师伸张正义、解决问题。小沃森执掌IBM之后，仍然采用这一措施来衡量公司的健康状况，了解美容师和美容院的情况。心有不满的美容师最初可以向他们的直接主管诉说衷肠，如果得不到解决，他们就有权直接去找小沃森。

一次，一个美容师的抗议导致小沃森彻底改变了IBM决策层的办事方式。波基普西工厂的一名即将被开除的机工找到小沃森，愤愤不平地说：“主管待人不公平!我干的活比车间的任何人都多，而我拿的工资却最少!”小沃森深感震惊。

为此，小沃森带领高级经理走遍了在美国的所有IBM工厂，从而制定了将工资同业绩挂钩的决策，而此前的IBM是决不允许按时或按件取酬的，那是老沃森制定的政策。小沃森彻底改变了这一政策，制定出了更好的激励措施。

不满无非是一种发泄，它需要的是听众，只要他在你面前尽情地发泄不满，那么你的工作就已经完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任和好感。如果你能继续从不满中完善美容院的管理，那就可以使美容院对美容师的各种激励更加有效。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

28

把美容院的效益和美容师的利益

挂起钩来，激励美容师关心美容院的发展

很多美容院的领导者在激励美容师时，总喜欢讲一通大道理，什么要以公司的利益为重，对工作要有责任感，要有敬业精神、奉献精神，对布置下来的工作不能有任何借口，等等。要不就是专注于制定一些惩罚措施，完不成工作怎样、工作出现了失误怎样、工作时间偷懒又怎样，等等。这种激励方式，即使能够取得一定的效果，也往往只能使美容师被动工作，不可能充分发挥出他的主动性。只有激起美容师的主动性时，他们的聪明和潜能才能充分发挥出来。要做到这一点，领导者还有很多工作要做。

在生物界，某些动物长大后常常会把自己觅到的食物给予其父母，动物学家将其称为反哺。在经济学上，依据这一现象，人们提出了一个著名的反哺效应：给别人好处的人，往往也是得到好处最多的人。

把这一原理用到美容师激励上，我们就可以得到如下启示：要想充分调动美容师的主动性，激励他们为美容院提供更多的好处，美容院就应该反过来也给他们好处，满足他们的利益。具体来讲，就是领导者应该把美容院的效益和美容师的利益挂起钩来，这样才能激励美容师主动、积极地关心美容院的发展。

其实，很多领导者都早已把这一道理用在了美容院管理上，但是他们用的往往还不够。大多数美容院里，为了扩大产品的销售，销售人员的收入都是和业绩挂钩的，这点做的很好。但是，仅仅在销售上这么做还远远不够，还应该把它扩大到美容院的所有部门、所有人员，包括生产部门、服务部门，等等。

道理非常简单，不仅销售人员需要激励，美容院的所有人员也都需要激励。既然用这种方法有效，那为什么不把它扩大到美容院的所有人员呢?事实上，世界上绝大多数知名美容院都已把这种激励方式渗透到美容院的方方面面，他们通过期权、股票等形式把美容院的效益和美容师的利益联系起来，很好地激起了美容师的主动性和积极性。

用美容院效益换取美容师最大的才能

保罗·盖蒂是美国石油界的亿万富翁。有一次，他以高薪聘请一位叫乔治·米勒的人去勘测洛杉矶郊外的一些油田。这位米勒先生是美国当时著名的优秀管理人才，对石油行业很内行，管理美容院很有些本领。

盖蒂在米勒到任后一个星期时去视察，结果发现那里存在很多浪费现象，有些机器竟然闲置不用，还有人在工作时间随便闲逛，严重影响了工作进度。他还了解到，米勒常常整天呆在办公室里，很少下工地。美容院的费用问题得不到解决，利润也上不去。针对这些情况，盖蒂要求米勒限期改进，消除浪费，清除闲人。

过了一个月，盖蒂又去那里检查，发现基本上没什么改进，照样存在浪费，照样有人闲逛。他很生气，很想对米勒训斥一顿，但思考后冷静下来。他相信米勒是有才干的，但为什么到任后没有多大建树呢?

盖蒂在米勒的办公室坐下，说：“我每次来这里时间不长，但总发现这里有许多地方可以减少浪费，提高产量和增加利润，而你整天在这里竞没有发现出来。”

米勒虽然没有不高兴的表情，但并不隐藏他的看法。他说：“因为那是你的油田。油田上的一切都跟你有切身的关系，所以使你眼光锐利，看出一切问题。”

米勒的回答使盖蒂大为震动，他几天都在想着米勒这番话。最后，盖蒂决定作一次尝试。他再次找到米勒，直截了当地说：“我打算把这片油田交给你们，从今天起我不付你们工薪，但是经营效益的25％由你们全权支配。你看怎么样?”米勒答应了。

两个月后，盖蒂又去视察，这回他再也找不到浪费和懒散的现象了，米勒也从办公室里走了出来，公司的利润也大幅度增长。

我们可以看出，米勒还是很有才能的，当初之所以没有发挥出来，只是因为盖蒂的激励方法不当。当盖蒂把美容院的效益和他们的收入挂起钩时，米勒和其他美容师的积极性才完全发挥出来。

当领导者对美容师的任何训斥、任何强制都无法调动美容师的工作热情时，当美容师不愿意发挥自己的才能为美容院服务时，领导者就应该仔细审视一下自己的激励措施是否出现了偏差。即使这完全是你的公司，也应该把部分效益拿出来给美容师分享，这才能激励美容师真正把美容院的事当作自己的事来做。  

将美容院效益与美容师的利益挂钩

将美容院的效益和美容师的利益挂起钩，一方面是通过经济利益来刺激美容师的积极性，另一方面也是给美容师一个心理预期，这个心理预期就是要让美容师明白，只要美容院发展了，只要美容院的效益得到了提高，美容院就决不会亏待美容师，从而激励这些人更加主动地关心美容院的生存发展，并甘愿为之尽力。

日本吉田工业公司是世界上最大的拉链制造公司，该公司产品占日本拉链市场的90％，美国市场的45％，世界市场的35％，每年的营业额高达25亿美元。对于美容院的成功，公司创办人吉田忠雄有着自己独特的经验，他认为美容院赚钱不能“恶”赚，而应该“善”赚，也就是奉行善的循环。

在这一理念指导下，吉田忠雄巧妙地将美容院的效益和美容师的利益挂起钩。现在，公司有一半以上的股份已经交给了本公司的美容师，每次发售股票，公司美容师优先购买。吉田同时规定，本公司美容师要把公司发给的工资和、津贝占的10％，资金的50％存放在公司，由公司提供比银行更加优厚的利息，对本公司美容师购买公司的股票，每年可获得18％的股息。

每年红利分配时，吉田本人只占16％，他的家族占24％，而美容师则占到60％。这一分配方案使广大美容师深受鼓舞，大大增强了美容院凝聚力。

其实，把美容院的效益和美容师的利益挂起钩，也是为了对美容师的工作和能力表示肯定，对他们的贡献表示认可。自己的能力和付出得到了别人的肯定，就会进一步激发出这些人的工作热情，使美容院的工作再上台阶。

所以，领导者应该对美容院的分配制度进行仔细地分析和判断，研究怎样才能更好地将美容院的效益和美容师的利益挂起钩来，当两者完全捆绑在一起时，对美容师来说，美容院的事也就成了他自己的事，自然就会激励他们主动关心美容院的发展。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29

以商量的口吻下达命令，激励美容师更好地完成任务

无可否认，有很多美容院领导本身的能力都很强，他们富有经验，非常优秀，如果按照他们的要求和标准来工作，一般来说是不会差到哪里，但是，往往是这种人，由于过于优秀而产生的自信，或者比较强的独裁性，使得他们在给美容师布置工作和下达命令时，总是不能采取正确的方式，结果无意之中，就对美容师的积极性造成了很大打击。

一家公司有一项需要详细考虑的方案，领导对这一方案从不同角度加以研究，找到了一个解决的对策，仔细分析其利弊后，他决定开始实施。他把负责该项目的一个美容师找来，令他完成这一任务，并指示他一些做这个方案的做法。

没想到的是，该美容师对这个方案并不认同，他告诉领导，这种方法虽然具有可行性，但是也有很多缺点和危险，应该再详细研究一下，否则就无法实施。领导同意了他的说法，要他再修改一下这个方案。

其实，这个美容师所想的和这个领导所想的是完全一样的，该美容师正是想找个机会把这个方案告诉领导，然而，领导的指示却和他已经想好的对策完全一样，使这个美容师感觉很不好。他指出该方案有“缺点”，提出应该再修改一下，其实完全没这个必要。

但是，道理就是这样简单。虽然是同样一件事，但是在领导指示清楚之后去做，和自己提出意见来做有迥然不同的感觉。要是按领导的命令来做，工作就没有任何意思；自己提出对策来做时，工作才会显得有趣，才有积极性。这个领导就是不明白这一点，才会在一开始就把自己的意见全部说出，并命令美容师前去完成，结果打击了美容师的积极性。

所以，领导者在给美容师布置任务时，一定不要自命为“灭火专家”，先对美容师全盘托出，然后命美容师按你的要求去完成，即使自己早已胸有成竹，对采取什么样的对策心知肚明，也要以商量的口吻下达命令。你应该向美容师们开口说：“公司现在面临一个问题，你看该如何解决?”“太好了，你的想法确实不错，这项工作就由你来完成吧!”这样一来，就会使美容师感到自己受到了公司的重视，并且是在按照自己的意思来工作，这就可以激励他们更好地完成任务。

先征求美容师的意见

在下达命令之前是否和美容师商量，是否征求了他们的意见，对美容师来说完全是两种不同的感受。不与他们进行任何商量，直接下达命令和任务，美容师就会感觉这是在为领导完任务，即使有一定的积极性，也发挥不出自己的潜能。

但是，如果先同他们进行商量，先征求一下他们的意见，就会使美容师认为这是领导对自己能力的信任和认可；如果美容师的意见和领导的一致，或者更好，工作是按照美容师的意见来做的，那么美容师也会认为这是自己的意思，是在为自己工作，做好做不好关系着自己在领导心目中的形象和地位，关系着别人对自己看法，所以就必须做好。这就可以充分激发出美容师的潜能，使他们更好地完成工作。

北欧航空公司的董事长卡尔松就深谙此道。他感觉到，公司内部的种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展，应该进行一次大变革，把北欧航空公司改造成欧洲最准时的航空公司。他预计这至少要花费200万美元和将近l年的时间。

卡尔松认为应该把这件事交给自己的下属去做，并很快找到了一个合适的人选。这天，卡尔松专程去拜访这名下属，并诚挚地问道：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司，你能不能替我找到答案，几个星期之后你来见我，看看我们能不能达到这个目标”。

卡尔松深知激励的艺术所在：如果他告诉那个人应该怎么做，并且规定只能花200万美元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能完成任务。他会在期满后过来说，他认真做了，有一些进展，但仍需要再花100万美元，而且完成任务的时间可能还需要3个月。但是，用征求意见的方式向他请教后，问题就简单多了。

几个星期后，这名下属约见卡尔松，说：“目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万美元的巨资。”随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。卡尔松非常满意，他把这项任务交给了这名下属。

大约4个半月之后，这名下属请卡尔松过来看他的成果。这时，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为欧洲最为准时的航空公司，而且，这名美容师还从150万美元的经费中节省了50万美元。

这就是征求意见之后再给美容师下达命令的好处。

以商量的口吻下达命令

以商量的口吻对美容师下达命令，其实也是对美容师的尊重，这可以使美容师非常高兴地说出自己的意见。美容院的各项工作如果都能这样集思广益，那么工作的改善、美容师积极性的提高就是轻而易举的事了。

松下幸之助在对美容师发布指示或命令时，总是要先和美容师进行商量：“你的意见怎样，我是这样想的，你呢?”“说说看，你对这件事是怎样考虑的。”一些年轻的美容师，刚开始的时候还不怎么说，但是当他们发现，董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的谈话，而且常常拿笔记下自己的意见时，他们就开始认真地发表自己的见解了。

松下幸之助认为，采取商量的方式给美容师布置任务，美容师就会把心中的想法讲出来，如果领导者认为言之有理，就应该说：“我明白了，你说的很有道理，关于这一点，我这样做好不好?”诸如此类，一方面吸收美容师的建议或想法，一方面对美容师产生激励，推进美容院的工作。

除此以外，这种商量的方式也更容易让美容师接受，可以拉近领导者与美容师之间的距离，让美容师感受到领导者对他们的重视。这样，美容院会更有活力，领导者的工作也会更加顺利。

领导者在命令美容师做事时，不要以为只要下了命令，事情就能完成，并不是这样。下达指示和命令是必要的，但同时必须仔细考虑，美容师接受指示、命令时会是什么反应，美容师在感情上是否能接受自己的命令?尽量以商量的口吻向美容师下命令，使美容师的自尊心得到满足，可以更好地激励美容师自动自发地完成工作。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30

通过培训来激励有上进心的美容师

世界上成功的美容院家，大都非常重视对美容师的培训。张瑞敏说：“没有培训的美容师是负债，培训过的美容师是资产。”松下幸之助则指出：“松下电器公司与其他公司最不同的地方，就是在美容师的培训与训练上。”从中可以看出，对美容师进行良好的培训和训练，是美容院提高美容师素质、提高自身竞争力的关键。

培训的作用不尽如此，在很多情况下，培训的本身就是对美容师的激励。美容院通过对美容师发展所作的系列培训和教育，体现了美容院对美容师的关心和重视。它通过为美容师创造条件，使他们的能力得到成长和提升，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业，可以激励美容师对组织的忠诚和奉献精神，激励他们拼搏进取的精神。尤其对那些有上进心、有事业心的优秀美容师来说，良好的培训就更显得充满了吸引力。早在20世纪80年代，摩托罗拉就做过一项调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可以实现40美元的生产效益。培训的作用于此可见。

然而，培训在很多美容院还远远没有得到应有的重视。在很多公司眼里，培训无非就是找个老师给大家讲讲课，或者听场报告，或者“师傅”带带“徒弟”等，似乎没什么技术可言。于是，培训在这些美容院就成了一种形式，组织培训的人很辛苦，参加培训的人却不积极。领导花了钱培训，在美容师那里却费力不讨好。再或者，就是领导者很清楚培训对美容师激励和美容院管理的重要，但是毕竟这需要人力、物力、财力以及时间，并且经常会与公司的各项工作有一定的冲突，于是美容师培训对这些公司来说也就变成了“说起来重要，办起来次要，忙起来不要”的口号，起不到应有的激励作用。

因此，领导者必须真正意识到培训对帮助、激励美容师成长的作用，必须真正把培训当成美容院的战略性投资重视起来。只有如此，才能使美容院得到更大的收益。

用培训帮助美容师成长

美容师自身的成长、能力的提高，不仅是美容师自己的事，更是美容院义不容辞的责任，因为这与美容院的利益毕竟是休戚相关。所以，领导者就要学会利用培训来帮助美容师成长。对于那些渴望自身能力提高的美容师来说，这种培训无疑是一种巨大的激励。

世界知名公司大都精于此道，而且很多公司的培训都是从新美容师起就已经开始了。他们是要从美容师进入公司的第一天起就要帮助他们迅速成长，这无疑会使美容师深切感受到美容院对他们的重视，从而受到鼓励。戴尔公司就是如此，尤其是它专门针对新进销售人员所进行的“太太式培训”，更是效果显著。

所谓“太太式培训”，就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。

该培训是由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅要向销售经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，每周都要给销售新人排名，并用电子邮件把排名情况通知他们。销售经理则承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。

具体流程上，最开始是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。“太太”在工作中要自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励并有效管理新人。

这一培训的效果非常惊人，用数字可以说明：戴尔销售代表每季度的平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度的平均销售为20万美元，经过这样的培训后，新人在第一季度的平均业绩达到了56万美元，远远高于以前20万美元的销售。这些业绩的取得，完全是由培训对美容师的激励效应所带来的。

把培调当作奖励

既然美容师本身就有提高自己能力的需求，那么领导者就完全可以把培训当作是对美容师的一种奖励，这就可以使培训成为另一种意义上的激励方式。事实上，美容院之所以要对某美容师进行培训，无非是对他重视，要让他担负起更重要的责任和工作，这对美容师本身就是一种认可。而培训和晋升之间，也往往有着密不可分的联系，培训往往意味着晋升，凡是受到培训的美容师，也一定会因此而受到鼓励、受到激励。

在麦当劳，每一个新进的美容师，不论他具有什么样的文凭，一律要从最基本的琐碎工作做起：炸土豆条、做汉堡包、烤牛排，这个过程一般持续4～6个月。此后，有才能的年轻人将被晋升为二级经理。当然，那些有文凭的年轻人会有更大的提升机会，他们可以在进入麦当劳8～14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。这就要他们承担更多、更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理。

当然，其中的一个关键是，在每一次晋升之前，公司都要对这些美容师进行一次系统培训。以晋升为经理为例，要得到这次晋升，必须经过一个为期15天的培训阶段。与前面的培训不一样的是，这次培训是在芝加哥的汉堡包大学进行。

汉堡包大学是一所独特的大学，它是麦当劳公司的国际培训中心。学员们可以在这里接触来自全世界的美容院和餐馆的经理，向他们学习管理好一家餐馆所必须的各方面的理论知识和有关的实践经验。正是这一培训，不仅有效地提高了麦当劳的管理水平，而且成为麦当劳吸引大量有才华的年轻人的一个重要因素。几乎所有有上进心的美容师，都把争取这一培训当成了自己的一个奋斗目标。

美容院管理学教授沃伦·贝尼斯说过：“美容师培训是美容院风险最小，收益最大的战略性投资。”科学、系统、专业的培训可以有效地激励美容师，提高美容院的人才素质。对任何美容院来讲，培训往往不是够多，而是根本不够。不少管理人员所认为的“我的美容师已经培训过了”或“我的美容师很不错……他们仅仅需要一点点的培训。”这样的观念是完全错误的。培训永远没有结束的时候。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

31

妥善对待你不喜欢

但有才华的人，掌握激励美容师的另一个技巧

1860年，林肯当选为美国总统。一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选人您的内阁。”

林肯奇怪地问：“为什么?”

巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”   

林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多?”

“不知道，”巴恩答道：“不过，您为什么要这样问呢?”

林肯说：“因为我想把他们全部选人我的内阁。”

巴恩的话是有道理的，蔡思果然是一个狂态十足、极其自大，而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿，林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个人确实很有才能，在财政预算与宏观调控方面很有一套，因此很受林肯器重。

而这一点却正是林肯激励下属的一个秘诀。一方面，蔡思对林肯怀恨在心，大家都是有目共睹，都认为蔡思不会得到林肯的重用；另一方面，林肯却偏偏重用蔡思，这就带给大家一个明确的信号，我林肯是不会以私人恩怨来看待下属的，无论是谁，只要你有才能，就一定会得到重用，就一定有机会展现。这不仅可以得到下属的尊敬和钦佩，还会对所有有才能的下属产生激励：好好干，一定会有机会出头的。

在很多美容院都往往存在着这样一种人，他们个性鲜明、我行我素，或者是脾气暴躁，经常对你顶撞；或者是自高自大，不容易听你使唤；或者是天生就是你的死对头，每次都会和你冲撞。在一些组织中，他们被称作“问题美容师”，或者“刺头”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理，使你深恶痛绝。但另一方面，这些人往往都很有才华，是美容院中的“非常之才”，拥有一般人不可替代的特殊能力。

事实上，和林肯的故事一样，对这种你不喜欢但是很有才华的人妥善处理，是激励美容师的一个技巧，这可以有效地展现领导者的魅力，并对其他有才能的美容师产生激励。

但是，很多领导者却都没有做到这一点，他们对待自己不喜欢的下属时，所采取的方式往往是从个人的好恶出发，对自己喜欢的人予以重用，各种奖励都要向其偏重，但对那些自己不喜欢的人，即使他们很有才能，也往往是弃之一旁，就连他们应得的奖励甚至也要打一个折扣。这样做的最后结果，就是人人都以想方设法讨你喜欢为己任，而不是怎样提高自己的才能、真正把工作做好。

所以，抛弃个人的感情因素，把那些自己不喜欢但是很有才能的人真正重视起来，并让所有美容师都感觉到，可以更好地激励大家积极努力地为美容院工作。

奖励你不喜欢的人以安定人心

妥善对待自己不喜欢的人，往往在很多方面都可以产生效用。比如，当有美容师对美容院的利益分配存在不满时，如果你能从自己不喜欢的人那里入手，对他好好进行奖励，就可以使人心得到安定，重新激励起美容师对美容院的信心。刘邦有一个故事，很能说明这个道理。

刘邦得了天下后，一天，看见有三三两两的臣子聚在一起，在悄悄地谈论着什么。他问张良：“这些人聚在一起在谈论什么?”

张良脱口说道：“他们在谋反!”

刘邦以为张良在开玩笑，因为他头脑中的谋反，总得要统兵几十万如韩信、彭越之流，而这几个小小的官吏怎么会谋反呢?他们有这个胆量吗?

张良说：“我不是开玩笑，他们确实是在谋反。”刘邦瞠目结舌：“这怎么可能?”

“怎么不可能呢?”张良说，“陛下以布衣之身和大家一同起事，如今已经取得了天下，手中掌握了生杀予夺的大权。对于过去的亲朋好友，你可以给予大封大赏；对于从前你不满的怨恨的人，你却可以诛杀冷遇，怎能不令人畏惧和猜疑呢?有的人担心不但得不到封赏，还可能因为过失与私怨而被杀掉，他们能不人心浮动、相聚谋反吗?”  

刘邦这才感到了事态的严重，忙向张良讨教有何对策。张良问：“陛下的臣子当中，你最恨的是谁?”

“当然是雍齿!”刘邦脱口而出。雍齿曾经背叛过刘邦，所以刘邦对此始终怀恨在心，总想找机会把他除掉。

于是张良说道：“陛下可以先封雍齿。”

刘邦很不满：“难道他还成了立头功的人了?”

“不是这个意思。只要先封了雍齿，这样那些人心浮动者就会说，连陛下最恨的雍齿都封了侯，我们这些人还有什么不放心的，这样人心就会安定。”

于是，尽管刘邦在感情和心理上接受不了，但还是听从张良的建议，先行封赏雍齿。这样一来，无论是那些有功者还是有过者，都看到了得到奖赏的希望，人心很快稳定。

提拔你不喜欢但有才华的人

在美容院用人时，领导者如果能多提拔自己不喜欢但是很有才华的人，可以激励这些人更好地为美容院尽力，因为一旦你“以德报怨”对这些人进行提拔，他们也往往会投桃报李，以更大的工作热情来回报你。

在《小沃森传》中，有这样一个经典故事：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。这天，一个中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷地提出辞职。

这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的公司第二把手柯克的好友。由于柯克和小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森就会收拾他，于是先行一步，提出辞职。

面对无礼的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他觉得伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还要精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但是小沃森还是决定尽力挽留。

小沃森对伯肯斯托克说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克!现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”

后来的事实证明，留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及公司其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者极少，但伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们两个人的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更加辉煌的成功之路。

不仅如此，小沃森还提拔了一大批他并不喜欢，但是却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢和你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人望而生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

这也是实践给我们带来的启示，妥善处理好你不喜欢但是有才华的入，是激励美容师的一个秘诀，或者说一条捷径。这种方式既可以对这些美容师造成感动，促使他们发挥出更大的工作热情，又可以对所有其他美容师造成鼓励。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32

在失去有价值的团队成员前，尽量利用

各种方式加以挽留，激励有能力者对美容院的信心

一个令人无法接受的事实是，你辛辛苦苦培养出来的一个很有价值的美容师，在终于可以独立胜任某项工作的时候，向你提出了辞呈；或者是你驰骋沙场多年的公司骨干，在突然的某一天另起炉灶。正是由于他们的优秀，使他们有更多选择的机会或者面临美容院外界更多的诱惑。

尽管人才流动具有积极的社会意义，但对雇主来说，失去有价值的美容师可不是什么好事，它会增加美容院的各种成本，使该美容师在美容院所习得的技术、知识和客户关系等美容院“专有资产”流失。此外，它还会给留下来的美容师造成心理上的消极影响，给美容师工作的积极性造成很大打击。所以，在失去有价值的团队成员之前，领导者应该积极利用各种方式加以挽留，这不仅可以重振该美容师对美容院的信心，还可以激励所有其他有能力者积极为美容院效力。

一般来讲，对美容院最有价值的核心美容师主要包括以下几种：专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和美容院高层管理人员，这些人是美容院竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留对美容院的生存发展有着举足轻重的影响，所以，领导者应重点做好这几种美容师的工作。

坚决留下有能力的人

萧何月下追韩信的故事作为古代爱才惜才的典范，被传颂了两千年。这个故事给我们带来的最大启示就是：要坚决留下有价值、有能力的人。

坚决将有价值，有能力的人才留下，才能体现出美容院对人才的重视，才能激励有能力的人才心甘情愿地为美容院效力。所以，在有价值的美容师离去时，应该千方百计加以挽留，即使要为之付出很大的代价也要在所不惜。

1892年4月15日，爱迪生电器公司与汤姆素·休斯顿公司合并，成立了通用电气公司。通用电气公司造就了很多伟人，包括前任首席执行官杰克·韦尔奇。但是，之所以能造就韦尔奇出来，与通用电气当时一个普通的经理鲁本·古托夫联系密切。

1961年，韦尔奇已经以工程师的身份在通用电气公司工作了一年，年薪是10500美元。看他的表现很不错，他的第一个经理给他涨了1000美元，韦尔奇很高兴。可是不久韦尔奇却发现，他们办公室里4个人的薪水是完全一样的，于是就高兴不起来了。他认为自己的贡献比他们都要大，应该得到比他们更多的报酬。

这种事让韦尔奇发现，通用电气并不像传说的那样好。于是他去和经理谈，要求增加工资。经理没有同意，韦尔奇便萌生了跳槽的想法。不久，他就另找了一份体面的工作，是一家设在芝加哥的国际矿物和化学公司。

听说韦尔奇要走，这可急坏了韦尔奇的上一级主管——当时年轻的经理古托夫。韦尔奇这个自命不凡的年轻人给古托夫留下了深刻的印象，他对韦尔奇非常看重。但是现在，第二天就要举行韦尔奇的欢送会了，于是古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。他一定要把韦尔奇留住。

吃饭的时候，古托夫苦口婆心地劝说韦尔奇留下，但是4个小时的晚宴并没有说服一颗要走的心。古托夫还是不甘心，在回家途中，在路边的电话亭旁，他继续对韦尔奇游说。他说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000美元……虽然我知道，钱不是主要原因。”

当时已经是午夜1点钟了。再黎明之后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会，但是，他已经决定了留下来。

后来的事实证明，留下韦尔奇是极其正确的，正是这个人，把通用电气的市值带到了世界第一的4000亿美元。为此，古托夫高兴的说：“这是我人生中的一次最成功的推销活动。”

很多领导者尽管嘴上总是说人才是美容院的宝贵财富，但是私下却认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”，所以在对待有价值的美容师离职时，感情用事，你爱走不走，难道我还招不到人了吗?这种观点是很危险的。有价值的美容师离去，会给美容院带来很大损失，会对美容师激励产生很大的消极影响。所以，领导者必须要重视美容院的优秀人才，在他们要离开时坚决把他们留下。

利用各种方式留下有价值的美容师

要想留下有价值的美容师，一定要先找到他们离去的原因。有价值的美容师离去大概有三种原因：一个是没有发展机会；一个是不满足现有的薪酬待遇；再一个是不认同美容院文化和人际关系。领导者应该根据不同的原因，对症下药地采取对策，并尽量在美容师产生离职的念头之前就把各种激励措施完善好。

首先，在美容院招聘到合适的人才、并进行了一段时间的考察之后，就应该紧密关注核心人才，重视与美容师之间的沟通，及时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他们看到自己的发展空间和发展机会。同时，也要让美容师分享美容院的目标、理想和未来，让有价值的人才与美容院共同成长。

其次，支付有竞争力的个性化薪酬。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一个是金钱，一个是人力资源管理。”西门子如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于美容院的每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，对于公司有价值的核心人才而言，他们所创造的效益远远高于美容院美容师的平均效益，他们的价值也应远远高于社会的平均薪酬。因此，他们的薪酬应该随行就市，确保其水平与其创造的价值基本相当，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，有价值的美容师才可能不被竞争对手挖走。其实，核心人才大都清楚自己的市场价值，如果公司提供的薪酬待遇没有竞争力，即使没人来挖他们也会走。

再者，公司应给予有价值的人才以持续不断的充电机会。就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不问断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计，所以这些人本身就有不断提高自己能力的需求，如果能给予他们持续不断的充电机会，可以一步步增加他们对美容院的忠诚度。

对于不认同美容院文化这一点，领导者应该在招聘美容师时就应该注意到，要把好招聘关，为美容院招聘合适的人。所谓“江山易改，本性难移”，人的性格很难随时间或者环境的改变而改变。同时，美容院的文化是长期积累下来的，也不会为某人而改变。如果美容院和人才因为在这个地方有差距而导致美容师离职，那么，就应该根据美容院文化的要求去甄选人才，避免不必要的用人风险。

当然，每个有价值的人才离职一定都是经过深思熟虑的，他们大多不会因一时冲动而扔掉饭碗，更不会为了一点点小事而辞职。所以，当美容院管理者收到下属的辞职信时，必须首先体谅下属，与他们推心置腹地沟通，了解其离职的真实原因，然后再采取措施。

在挽留这些有价值的美容师时，领导者还需要注意安抚其他美容师的情绪，防止他们产生不信任感、不满、惶恐、焦虑等消极情绪，尽量将激励效应扩大到所有美容师。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33

如果改变自己的行事方法

能够激励美容师改变工作动机，那就设法去改变自己

在阿拉伯有这样一个故事：有一只乌鸦打算飞往东方，途中遇到一只鸽子，双方停在一棵树上休息。鸽子看见乌鸦飞得很辛苦，关心地问：“你要飞到哪里去?”乌鸦愤愤不平说：“其实我不想离开，可是这个地方的居民都嫌我的叫声不好听，所以我想飞到别的地方去。”鸽子说道：“别白费力气了，如果你不改变你的声音，飞到哪里都不会受到欢迎的。如果你想要改变别人的看法，最好的方法就是改变你自己。”

这个故事的本意是用来指导人们的言行的，把它的道理用来美容师激励上，就可以给领导者带来这样的启示：如果改变自己的行事方法能够激励美容师改变工作动机，那就设法去改变自己。

领导者的行事方法是影响美容师动机最直接的因素，领导者的一言一行都会对美容师产生影响。领导者积极乐观，始终面带微笑，美容师们就会心情舒畅；领导者喜怒无常，经常脸色阴沉，美容师们就会提心吊胆；领导者说话幽默，常开玩笑，美容师们也会开心地工作；领导者说话尖刻，对人没有好话，美容师们工作就少了一分热忱，多了一分抱怨。常常是在不知不觉中，领导者的言行就直接影响了美容师的工作动机。

如果这种影响是积极的，那么当然很好，可问题是，很多领导者都不注意自己的言行，他们往往以为只要对美容师采取的各种激励措施得到完善和保证，就可以充分发挥出他们的能力，却对自己的做事方法和言行丝毫不去关注，结果常常是在无意之中，就对美容师的积极性造成了打击。

曾有一家著名美容院的老总，生活俭朴，很注意节俭。虽然自己的美容院已经做得很大了，但是给自己配的车也只是一辆桑塔纳而已。刚开始还没有注意，时间长了以后他忽然发现，有几个高层主管全都莫名其妙地离职了。美容院待他们不薄啊，他们为什么要走，有一个助手给他指出了原因所在，原来问题就出在那辆桑塔纳上。他既然是美容院的老总，其他人在很多方面当然就不敢超过他了。他配的车是桑塔纳，别人还敢买更高级的车吗?当然不敢，也只能跟着买辆桑塔纳。有几个人愿意一辈子开着这种车，于是没办法，离职吧，到其他公司就可以随自己的意买更高级的车了。就这样，这位老总在无意之中，就对下属的积极性造成了打击。后来他买了辆奔驰，才算把美容师的积极性重新激励起来。

作为美容院的领导者，你应该明白，自己的一言一行都不是孤立存在的，都可能对美容师的工作热情产生影响。所以，你应该尽量修正自己的行事方法，以使这种影响能够积极地激励美容师改变自己的工作动机。

使自己的行事方法有利于激励美容师

很多领导者在犯了错误或有缺点时，总是不能正视。他们为了在美容师心目中树立起自己完美无缺的领导形象，处心积虑地用尽一切手段、一切方法来掩饰自己、美化自己，但最终的结果却往往是顾此失彼，把自己的毛病全都暴露了出来。同时，他的虚伪也会使很多美容师失去对他的最后的好感。

其实，有了缺点和错误不要掩饰，适时地揭露出来，反而容易拉近与美容师的距离，使美容师对领导产生亲切感，潜移默化地增进上下级的心理融合度，不知不觉中对美容师产生激励。日本京都陶瓷公司的稻盛和夫为了使自己的行事方法有利于激励美容师，就曾多次对众多美容师揭露自己的“丑闻”。

“小学的时候，我在上学路上曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子。”稻盛和夫对很多美容师说。大家瞪大了眼睛，尤其是女职员。

“战后混乱时期，我曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材。”大家的眼睛瞪得呆了。

“大学深造时期，为了看体育比赛，我曾因为乘车超过规定区间而被没收月票。”这回，大家好像可以理解了，很多人都这么干过。

“经商创业时期，因为偷税漏税而被税务局批评警告。”稻盛和夫继续说道。

偷税的事也许可以说，被罚月票的事也可以说，可是偷窃木材和用木棍挑撩女同学裙子的事怎么能说呀，说出来自己脸面何存，可是，又有什么呢?也正是这种勇于解剖自己的胆识，才使得美容师们产生了总经理也不是个完人，也和我们一样经常犯错误的亲近感，这在无形之中，就帮助美容师改变了自己的工作动机。

领导者的行事方法绝不能以自己的好恶或习惯为取舍的标准，而应该以是否能激励美容师来决定是否改变。只要能对美容师产生激励，再难以接受的行事方式领导者也应该采用。

改变自己的行事方法

领导者的行事方法包括了多方面的内容，不是简单的几句话就可以全面概括。要想改变自己的行事方法，就应该从生活和工作中的点点滴滴出发，尽量使自己的一言一行都能起到激励美容师的作用，而对那些有消极影响的言行，则应该尽可能地抛弃。

不过虽然如此，还是有规律可循。对大多数民营美容院的领导者而言，有一些通病是大家都容易犯的，如果能从这些通病着手，先在大的方面改变自己，就可以最大限度地促使自己的行事方法符合激励美容师的需要。这些方面主要有以下几点：

首先，要改变自己的经营管理观念：实施现代美容院制度，法治而非人治。

虽然你是领导者，是成功的关键因素之一，但是美容院不是你一个人就能干成的，它是全体美容师的功劳。所以，要认同别人对美容院的贡献，认同别人应有的地位和尊严。人家不是在向你讨饭，而是在帮助你共同发展。再者，美容院大了再也不能想到哪里就做到哪里，而是要有计划和规划，要有战略和长远打算。要实施现代化的美容院管理制度，靠制度来管理，而不是靠一两个人来说话。

其次，要改变自己的人力管理理念：要公平合理，利益均沾。

你绝对不能只想着美容院自己一方，或领导者自己一方，双赢思维要有实际体现。总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享。不能劳苦功高全是你领导者的，利益分配也全是你领导者的，美容师和关键人才只是作为你的工具。要是这样做的话，美容师激励将很难取得更好的效果。要认同美容师的工作价值，尤其要说话算数，许诺的激励措施一定要兑现。如果不讲诚信，美容师也将从此开始算计你。

再者，要改变自己的文化观念：要平等互利，民主集中；不要老子第一，你们笨蛋。

领导者要注意对美容师的尊重，要改变自己大权独揽、惟我独尊、封建家族式等级制度的行事方法。

此外，领导者还应该改变对美容师职业的看法，给予关键人才信任和事业发展的空间。谁都想有一个好的职业规划，哪怕就是能力平平的一般美容师，也同样需要一个事业感和空间感。领导者如果做得好，就应该给关键人才做个完善的职业生涯规划，给他们提供一个能够让其展示才华的舞台，这必将赢得美容师的信赖，并激励他们改变自己的工作动机。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

34

技巧性地处理美容师的错误，

激励美容师勇于弥补过失、为公司做出更多贡献

任何人都不可避免要犯错误，领导者处理美容师错误时的态度和做法，将直接影响该美容师今后的工作态度和工作热情。对美容师的错误妥善处理，可以激励美容师勇于弥补自己的过失，为公司做出更多的贡献。

华盛顿商界有一个有趣的故事，是一位叫蒂芬·埃特利的美容院家对美容师犯错误的处理方法，就显得很有技巧。当他的秘书为他买错了机票时，他不仅真的搭乘了那班南辕北辙的飞机，还奖赏了这位秘书100美元。如果你是那位秘书，你今后会怎么做，你还会犯同样的错误吗，如果你是那位美容院家，你又该怎样对待秘书的失误?

当然，领导者不可能都像这位美容院家一样，不仅对美容师的错误不去追究，还要对其进行奖励。即使这样做了，最多也只能做一次而已，不可能每次美容师犯错都要给他奖励，这成什么了。但是，这个故事却给我们带来了有趣的启示：在很多情况下，我们都没必要对美容师的错误大吼大叫，我们完全可以找到更艺术化的方式来进行处理，从而收到更好的激励效果。

对于那些一听到美容师犯错误就暴跳如雷、非要追究其责任、动不动就是降薪降职的领导者而言，应该好好检讨一下自己处罚的观念和行事的方式，因为你的做法很有可能对美容师造成伤害，使他们工作的积极性受到严重打击。但是，如果能技巧性地处理美容师的错误或失误，不仅能避免这些伤害，还可以使激励取得更好的效果。

不要急于追究责任

美容师犯了错误，一般来说，当然要追究其责任。但是，在事情还没有搞清楚之前，千万不要急于处理，因为如果处理错了，事情就很难挽回。如果还没有处理，那么主动权就时刻掌握在你的手里。用这种方式可以激励美容师更加积极地弥补自己的过失。

某公司的信息主管因为提供了错误的市场信息，结果导致了公司决策的失误，如果你是该公司的总经理，你该如何处理这个失误，这是发生在松下幸之助身上的事，我们来看看他是怎样技巧性地处理这件事的。

松下是完全有理由将这名美容师开除的，但是他并没有急于这样做，而是分析了两种可能的情况：一种是这位主管本身就不称职，已经不再适合继续担任这一职务；另一种可能是“好马失蹄”，只是由于一时的大意才导致了判断失误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。

于是，他把这位主管找来，告诉他自己会对这件事情进行处理的，但是没有明确告诉他自己的处理意见，而是把事情拖了下来。

在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，提供了很多极有价值的信息，为公司的决策做出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误只不过是意外情况。

松下又把他叫了过去，对他说，鉴于他近期突出的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以将功抵过，既不奖励，也不处分。这一做法使这位主管和其他美容师心服口服。

责任暂时不予追究，并不是不再追究，而是想更加完美地处理好美容师的错误。在没有把事情搞清楚之前，先把对美容师的处理缓一缓，既可以避免制定仓促的决策，又可以更好地激励美容师勇于弥补自己的失误，为公司做出更多贡献。

要允许美容师犯错误

在很多时候，美容师犯错误并不是什么坏事，并不能证明这名美容师的能力不够，而恰恰证明这是一名优秀的美容师。因为美容师犯的错误越多，证明他做的事也越多，并且勇于创新，敢于承担风险和责任。而没有犯过错误的美容师，也许正好说明他不是个好美容师，因为他采取的是保守策略，不敢创新，不敢得罪人，只是想坐稳自己的位子，怕承担责任而已，这样的美容师，也不可能给美容院做出多大的贡献。

我国一家美容院有一位主管，是个典型的老好人，但是，正因为他的过于保守，怕犯错误，结果使得手下很有能力的下属被迫辞职。2000年，这位下属与几个同事经过长期的市场调研，提交了开发某项产品的项目报告，但是该主管却害怕项目万一失败会造成损失，上级追究下来自己不好交代，所以迟迟不予批复，这一项目就被无限期地搁置了。后来，该下属又提交了好几个项目，但是同样因为这一主管处处小心谨慎，不愿冒任何风险，导致了极有市场潜力的项目化为了泡影。该下属也因此愤而辞职。

这样的美容师在很多公司都不少见，相当一部分人都没有犯过任何错误，但是也没有什么大的作为。所以，领导者要想真正激励起所有美容师的创新意识和创新精神，首先就要允许美容师犯错误，在美容师犯错误时能够理解、善待。要在公司创造一种氛围，提拔、奖励和支持那些敢于冒险的美容师，给予美容师从错误中学习的机会。

IBM公司有一位高层领导，由于在一项创新工作中出现严重失误，造成了公司1000万美元的巨额损失。为此，他心里非常紧张，许多人也向董事会提出应把他革职开除。但是董事长却认为一时的失误是创新精神的“副产品”，如果能继续给他工作的机会，他的进取心和聪明才智完全会超过未受过挫折的常人，因为挫折对有进取心的人来说是一副最好的激励之药。

第二天，董事长把这位高层领导叫到办公室，通知他要调他到同等重要的新职。这位负责人非常惊讶：“为什么不把我开除或降职?”董事长说：“如果那么做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费?”后来，这位高层领导以惊人的毅力和智慧为公司做出了卓越的贡献。

事实就是这样，如果非要追究美容师的责任，也许美容师的信心会因此而受到打击，工作的积极性再也无法恢复，但是如果能对美容师的某些错误宽容和谅解，美容师会因此而受到感动，并更容易发挥出自己的潜能。

小错误严姗斥责，大错误好言安抚

对美容师的错误巧妙处理，就必须根据错误的实际情形来区别对待。错误的影响程度不同，对该美容师的处理方式就应该随之不同，这样更能产生激励效应。我们还是通过松下的一个例子来说明这一道理。

后腾清一原来是三洋公司的副董事长，慕名而来，投奔到松下公司，担任厂长。他本想大有作为，却不料由于自己的一次失误，竟引起了一场大火，把工厂烧成了一片废墟，给公司造成了巨大的损失。

后腾十分惶恐，认为这样一来，不仅厂长的位子保不住了，还有可能被追究刑事责任，这辈子就完了。因为他知道，松下幸之助是不会姑息部下的过错的，即使为了一点小事，也会对其严加训斥，更何况这次把工厂都烧了!

然而，这一次完全出乎后腾的预料，松下连问都没问，在接到报告后，只对他说了四个字：好好干吧!

松下的做法深深感动了后腾的心，由于这次火灾，尤其是火灾发生后没有受到任何惩罚，后腾心怀愧疚，对松下更加忠心效命，并以加倍的工作来回报松下。他后来为公司创造的价值远远超过那个工厂。

在美容师犯小错误时，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意和警觉；相反，在美容师犯下大错误时，任何人都会反省，因此就没必要再去给以严厉的批评了，而应该宽容美容师，并对其好言安抚，以使美容师抱着感激之情去为公司做出更大的贡献。这种做法，巧妙地抓住了美容师的心理，效果十分明显。

无论是宽容也好，是暂时不追究责任也好，对美容师的错误巧妙处理，都是为了激励美容师以更大的能力和勇气去面对自己的错误，并积极弥补自己的过失。同时也可以促使其认识到：犯一次错误可以原谅，但是同样的错误绝不允许犯两次。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

35

把做事的目的告诉美容师，

远比把他们蒙在鼓里更能产生激励效应

在诸葛亮死后蜀国之所以出现“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才匮乏的局面，一方面是因为诸葛亮不会授权，至死都要大权独揽，压抑了下属的积极性，没有给下属提供培养、锻炼的机会；另一方面，也与诸葛亮的行事方式有关。

诸葛亮每次给下属分配任务时，总是采取“锦囊妙计”式的方式，总喜欢把下属蒙在鼓里。他让这个人守在这里，让那个人去攻打那里，却并不告诉他们这么做的目的何在。因为每次都这样，所以手下将领就根本用不着动脑筋了，反正只要听丞相的就能赢，咱们动什么脑筋?久而久之，下属的积极性就受到了打击，聪明才智受到了压制。结果诸葛亮一死，手下的将领就大多成了酒囊饭袋，经不起任何敲打。

这个故事启示领导者，在给美容师分配工作时，一定要想办法激发出他们的聪明才智，使他们的热情和潜能尽量发挥出来，这样不仅可以把工作做好，还可以激励美容师一步步地提高自己的能力。相比之下，分配工作时把做事的目的一起告诉美容师，远比把他们蒙在鼓里更能产生激励效应。

美容师在刚开始工作时，由于存在一定的新鲜感，所以工作起来还是有一定的激情，但是在新鲜感失去之后，如果对自己做事的目的又不明白，那就只能抱着“做一天和尚撞一天钟”的思想来工作，就会觉得工作、生活总是枯燥乏味、度日如年。但是，如果他们知道自己工作的目的，就会自己制定工作目标，分析什么该先做，什么后做，这样工作起来，不仅效率高，而且也不会很乏味，并且还能锻炼自己。

所以，领导者在给美容师布置工作时，一定要让他们明白你的意思，告诉他们做事的目的是什么、结果是什么、可以得到什么。只有目的明确，才能激励他们做得更好。

把做事的目的告诉美容师远比把他们蒙在鼓里强

有这样一个故事，两个石匠正在将花岗岩切割成方块。一个参观者问他们在做什么，一个石匠都囔着说：“我正在把这该死的石头切成方块!”而另一个石匠却对工作十分感兴趣，自豪地回答：“我加入了建造大教堂的队伍!”

故事虽然短小，却意味深长，这正好说明了一个人对工作任务的理解会影响到他的行为动机。对工作的目的不了解，工作的动力就受到削弱；对工作的目的了如指掌，工作起来就很有积极性。

如果一个人不了解自己正在做什么以及为什么这样做，我们就不能期望他做的更好。每一个美容师都应了解到美容院的整体目标及其部门目标，也包括自己的个人目标，才能更有效地工作。因为这样一来他才会理解这样或那样做事的原因所在。

把做事的目的告诉美容师，远比把他们蒙在鼓里强。让他们知道自己所从事的工作是公司宏伟蓝图的一部分，自豪感和满足感便油然而生，工作的热情和积极性也会高涨。就像那个石匠一样，即使做的只是一份极其普通的工作，他也会自豪地说：“我加入了建造大教堂的队伍!”

指定与达成某种目的的管理方法，很多人将其称之为“目标管理”。目标管理与美容师的工作动机，无论从何种角度来看都有着极其密切的关系。曾有人对多家公司的年轻美容师就“什么样的公司最为理想”做过一项调查，结果有90％的美容师回答：“目标明确的公司才是好公司。”这从又一个角度说明了把做事的目的告诉美容师所体现的意义。

把做事的目的告诉美容师，让美容师知道自己所从事的工作是公司整体目标中不可分割的一部分，更容易增强美容师的自豪感和责任感，进而激发出其强烈的工作热情和工作潜力。

告诉美容师做事的目的更能激发他们的创造性

把做事的目的告诉美容师，可以使他们更加清楚工作所要求的最终结果是什么，从而给他们提供足够的能力施展的空间，能根据这一结果进行适当的创造和应变，从而更好地完成任务。但是，如果他们不清楚最后的目的，就只能根据上级的交待亦步亦趋地走路，结果到最后，很可能是路也走了，但是目的地却和上级的要求大相径庭。这能怨谁呢，美容师根本就不知道你想让他们走到哪里。

有这样一个例子，很能说明这个道理：

一家公司的一个办公室着火了，主管忙着救火。这时，一个美容师走了过来，主管对这名走到门口的美容师说：“快拿桶水来!”美容师边走边想，水龙头在哪，水桶在哪，终于想起来不远处的食堂有水桶，于是，他先去拿桶，然后到最近的水龙头打水，这样最省力。当他回头一看，不得了了，主管的办公室起火了!

这能怨谁呢，主管脑子里想的事，美容师是不知道的，你给他交待的是拿桶水，他怎么会知道是为了救火呢?他还会埋怨道：“早知道是救火，附近就有灭火器，何必要跑到远处去拿水?!”

但是，如果主管直接把做事的目的告诉美容师，结果就完全不同了。如果主管对美容师说：“办公室着火了，你赶紧给我拿水来救火!”美容师就会想：要救火，快!但是救火不一定非得用水呀，附近不是有灭火器吗!于是几分钟内，火警解除了。

管理的主体是人，如果领导者不向被管理对象清楚、明白地发出指令，并从被管理对象方面准确地获取信息，就无法有效地实施管理、进行激励。只有让美容师做事的同时明白做事的目的，才能激励他更好地发挥自己的创造性，从而更好地完成任务。

所以，领导者在向美容师分配任务时，不要总是把最终的目的掖着藏着，以为美容师知道得越少越好，免得知道得多了惹出事来。如果真要这样的话，只会使美容师的积极性受到打击，工作起来缺乏激情。领导者要知道，管理透明一些，激励的效果就会更好一些。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

36

待遇和提升以美容师的能力和贡献为依据，

而不是他们的年资和职位，以激励真正的人才

元世祖忽必烈统一全国建立元朝，其杰出不仅体现在打出了中国历史上最大的版图，还体现在他用人时能慧眼识才、惟才是用。他把18岁的安童任命为丞相就是不重资历、大胆提拔人才的一个例证。

安童是元初“开国四杰”之首的木华黎的孙子，从小就有着与众不同的成熟和稳重，并表现出了很强的治国才学。在安童18岁的时候，元世祖看他处世练达、办事果断，又足智多谋，就决定破格提拔他做丞相。安童推辞道：“臣年少资轻，恐怕四方会因此而轻视朝廷，还请陛下另请高明。”但是元世祖主意已定，毫不动摇：“朕思之熟矣，无从逾卿。”于是就把安童提拔为中书右丞相。安童也不负其望，为元世祖效力30多年，对国家的稳定和繁荣做出了巨大贡献。

让一个只有18岁、没有资历的人做丞相，怎么说别人也不会服，但是元世祖最终的目的是治好国家，只要具备治国安邦的才能、足以担当丞相之任就足够了，有必要去考虑资历、年龄、官阶之类吗?

一个社会，一个组织，一家美容院，如果用人只看资历，只看过去的业绩，论资排辈，那就不可能激励真正有才能的人，组织也就会僵化和凝固，就会失去朝气勃勃的生命力，从而停止前进的步伐。正是资格和职位，不知道虐杀了古往今来的多少才俊。古人就曾指出：“资格为用人之害。”

然而，时至今日，还是有很多美容院的领导者在美容师的待遇和提升上，会不自觉地戴上“有色眼镜”，以年资和职位来做依据而不是以美容师的能力和贡献。在公司干的时间越长、职位越高，你的薪资就越高，提拔得也就更快；而那些有能力有贡献却没有资历的人，只能熬时间了，时间到了，一切才能上去。

当然，我们无可否认，美容师的资格越老，在一定程度上就越有经验，但是这并不能证明他就越有能力、越有贡献。如果把美容师的资格作为依据，在待遇和提升上统统参考这一因素，那么那些真正有才能的人将受到很大压制，他们的积极性将受到很大打击。因为即使他们再努力，所得到的待遇也比不上那些有资历却无能力的元老们，还有什么可干的?

所以，领导者在激励美容师时，一定要注意不惟资历、惟能力，不惟职位、惟业绩，在待遇和提升上以美容师的能力和贡献为依据，而不是他们的年资和职位，以激励真正的人才。

破除论资排辈的观念

不少领导者总是认为，“姜是老的辣”，“老将出马，一个顶俩”，“嘴上无毛，办事不牢”，这些话虽然有一定的道理，但是如果把它们作为论资排辈的理由就不对了。领导者要想激励美容师充分发挥出自己的能力，就要首先破除论资排辈的观念。

被论资排辈的观念支配的领导者，只重视美容师的资历和职位，不重视美容师的实际贡献和才能，把徒有虚表的资格和辈分看得很有价值，而把美容师实实在在的业绩看得一文不值。最终的结果，只能是有才能的人缺乏工作的积极性，而有资历的人则是躺在资历簿上吃老本，即使他们有能力，也不屑于为公司尽力。

论资排辈思想的保守性和封闭性，最突出的表现就是瞧不起年轻人，压制后起之秀。他们看不到年轻人身上那种可贵的开拓创新精神，看不到他们对新鲜事物的敏感和接受能力，也看不到他们显示出来的优异才能，而只看到了他们的幼稚和不成熟，主张用“十年媳妇熬成婆”的方式，让年轻人在论资排辈的容器里煎熬。这种用人方式无疑会窒息美容师的才华和创造能力，压抑和埋没大批的优秀人才，产生不了激励效应。

所以，有远见的领导者是不主张论资排辈的，他们清楚地知道一个人的资历和职位并不能代表他的真实才能。为了更好地激励下属，他们总是要破除论资排辈的陈旧观念，坚持在待遇和提升上倾向于有真才实学和卓越能力的人，尤其是年轻人。

二战前夕，美国军队的用人制度里注重资历、论资排辈的现象严重。当时上尉的平均年龄达到43岁，还有47岁的中尉。由于资历是晋升的惟一依据，压制了大批有才华的年轻军官，部队士气不振。

由于面临着战争危机，美国政府决心改革军队不合理的晋升和待遇制度，整顿军官队伍。总统罗斯福破格启用了具有改革精神的陆军准将马歇尔担任美军总参谋长。而马歇尔上任后的第一件事，就是推行新的军官制度，废除以资历为用人标准的旧制度。新制度实行后，一次就破格提拔了4000多名年轻军官，其中就有后来成为著名将领的艾森豪威尔。艾森豪威尔只用了4年时间，就由一名少校参谋成为五星上将。

重视有真才实干的人

待遇和提升以美容师的能力和贡献为依据，其实就是在重视有真才实学的人，尤其是那些年轻人，以激励他们更好地发挥出自己的才能。

很多知名美容院家都很注意这一点，他们敢于大胆提拔有真才实学的年轻人，给这些有贡献有能力的年轻人以更好的薪资和待遇、更多的提升机会，以带动所有美容师的工作激情，使美容院充满活力。

李一男，1993年硕士毕业后就直接进入华为研发部，凭借其出色的技术、业绩及领导能力，1995年就升任主管华为最要害的部门——中央研究部的总裁、公司副总裁，1998年任华为公司常务副总裁，1999年任华为电气股份有限公司总裁。也就是说，李一男在25岁的时候已是10个亿产值的华为公司副总裁，30岁的时候已经协助把华为带过了200亿的大关。他的一举一动都影响着华为的发展方向：程控交换机、几十个G的波分传输、代表未来的数据通信、通信技术的皇冠GSM、CDMA、数千人的招聘计划、盛大的市场策划、全球性的市场扩张战略的拍板，李一男都是核心决策中的一员，甚至很多时候就是直接来源于他的决策。

华为能有今天，李一男功不可没；李一男能有今天，华为同样功不可没。如果任正非不敢大胆起用年轻人，不是以能力而是以资历、职位来提升下属，那么李一男的才能就不可能这么容易显现出来，那么华为的发展恐怕也不会有今天这样辉煌。

联想的发展同样如此。当柳传志发现公司创业时期的老知识分子已经逐渐跟不上美容院的发展时，他决定开始大量使用、提拔有才能的年轻人。虽然开始时在公司内遭遇了很大阻力，但是现在，经过多年的培养，一大批年轻人已经脱颖而出，最为大家熟知的便是被誉为三少帅的杨元庆、郭为、朱立南，他们不仅为联想做出了很大的贡献，而且使联想顺利实现了新旧接班，确保了公司的持续发展。

对美容院领导者而言，美容师的年资和职位不过是一个人的外在标志，反映不出他的实际才能。所以，要激励美容师充分发挥出自己的才华，就要在薪资待遇上、在提职晋升上完全以美容师的才能和贡献为依据，而不是以他们的年资和职位为标准。

当然，领导者也要适当重视一些资历较深的人才，尤其是在遇到危急情况的时候，可以利用他们的经历、经验来弥补那些资历不足的美容师的某些缺陷。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

37

奖励有贡献而不易被人发现

的幕后英雄，巧妙激励所有成员

每一个组织都有一些不显眼的职位，在这些职位上默默工作的大多是一些幕后英雄。这些人了解、热爱自己的工作，能够在不引人注目的条件下顺利完成自己的任务。这些幕后英雄值得信任，同时任何组织也都非常需要他们。

这些幕后英雄大都具有以下特点：他们很少旷工，积极努力，即使在很大压力下也能出色完成自己的工作；他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成自己的工作外，你根本不知道他们在哪里；当领导不在的时候他们也照样能很好的工作，令人放心；他们经常改进工作方法，经常帮助别人以使之能工作得更好，等等。

这些特点简单地说，其实就是两点：一点是身居幕后；另一点也是英雄。身居幕后，说明他们在公司很不显眼，很难引起别人的注意；也是英雄，则说明他们对美容院也有很大的功劳和贡献，他们也需要得到奖励。

正因为这两点，所以这些人为领导者提供了一个激励美容师的有效方式：把这些对公司有贡献却不易被人发现的幕后英雄寻找出来并进行奖励，可以巧妙激励所有成员。

要想激励美容师充分发挥自己的才能，领导者就必须对有贡献的美容师进行奖励。对于那些功勋卓著、大家有目共睹的美容师而言，进行奖励是天经地义的，谁也不会感觉到惊奇；但是如果能对那些幕后英雄也进行奖励，大家的感受就完全不一样了：“原来他也为公司做出了这么大的贡献呀!”“领导一切都论功行赏，连我们大家都忘掉的人也要进行奖励，谁还怕有功劳得不到奖励吗?”“大家好好干吧，只要有了功劳，哪怕你是在地底下工作，领导也会把你挖出来进行奖励!”于是，不仅这些幕后英雄受到了鼓励，所有美容师都会感觉到领导的公平，并因此受到激励。

没有一个角色是可以忽略的

组织中的任何一个角色都是不能忽略的，都是保证组织整体顺利实现预定目标的必要条件。之所以要对这些幕后英雄进行奖励，也是为了让这些美容师以及其他美容师明白，无论他们所从事的工作有多平凡，对组织来说都具有重要意义，从而激发出他们的自豪感和工作的积极性。

大多数人可能并不在意自己所付出的辛勤劳动，但是他们确实在乎自己所付出的努力是否得到了别人的承认和肯定。如果那些平凡职位上的美容师在努力之后却无人知道、无人认可，就会使他们感到自己是在被人利用，是在遭受剥削，因而灰心丧气。久而久之，工作将不可能再做好，甚至还会产生更坏的后果。

春秋时期，宋国与楚国决战。开战前夜，宋国大将华元为了激励将士，命令犒赏三军，分发下许多羊肉给将士们分享。将士们吃肉喝酒，一片欢腾。也许华元是忘记了，也许是根本就没注意，战车的御者没有分到羊肉。

一位副将便提醒华元，华元却不屑一顾地说：“像他那样驾车的吃什么羊肉，不给!”御者听到之后，嘴上没说什么，心里却十分不满。

第二天两军开战，正打得难解难分时，华元看到楚军的一大破绽，便果断地下令：“御者!把车赶到敌人兵力薄弱的右边，我要发起冲击!”

但是御者却背道而驰，把车赶向敌军密集的左方。华元慌忙叫道：“你要干什么?”御者说：“昨天分羊肉是你说了算，但是今天驾车可是归我管。”就这样，华元稀里糊涂地就成了楚军的俘虏。

这是反面的一个例子。在现代美容院管理中，还有一个与此相反的故事，从正面说明了幕后英雄的重要。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。

事后，有人为他请功并询问他的动机时，答案却出人意料。他说：“当公司总经理每次从我身旁经过时，总会不时地赞美我：‘你扫的地真干净’。”就这么一句简简单单的赞美，使这个美容师受到了感动，危难时刻挺身而出。

一份羊肉，几句赞美，完全是算不上什么奖励的奖励；一个是赶车人，一个是清洁工，都是很不起眼的角色，但是对待他们态度的不同，最后便产生了完全不同的结果。可见，要想使激励对所有美容师有效，组织中的任何角色就都不能被管理者所忽视。

重视幕后英雄

寻找、重视组织中的幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使领导者捕获人心，不仅捕获这些幕后英雄的心，也捕获其他美容师的心。但是，虽然这些幕后英雄是组织成功的精英，很多领导者却很容易忽视这些重视可靠的人。你要记住，这些幕后英雄永远是你的心腹干将，是你的可靠助手，所以必须重视他们。

二战期间，美国太平洋舰队总司令尼米兹指挥了中途岛海战，漂亮地击沉击伤了日军4艘航空母舰，取得了辉煌的战果。在这场战役中，少将费莱彻和中将斯普鲁恩斯是舰队统帅，但是除了他们以外，还有一位重要的幕后英雄，就是日军的密码破译者罗彻斯特少校。正是这位少校，成功地截获、破译了日军的密码电文，预判了日军袭击中途岛的时间、兵力等，为美军取胜做足了工作。

但是由于罗彻斯特的工作性质，他始终只能是一个幕后英雄。然而，尼米兹并没有忘记他，在中途岛海战胜利之后，尼米兹特地为他颁发了奖章，还让他出席了庆功会，这不仅给罗彻斯特带来了巨大的鼓励，也给所有秘密工作的情报人员带来了激励。

在美容院管理中，公司的客户服务人员应该是一个特殊的群体，一方面他们的工作很重要，直接影响到公司的服务质量和服务水平，关系到客户对公司的印象，另一方面他们又很容易被人忽视，因为毕竟他们的工作不能直接给公司带来利润。因此，这个群体完全属于公司的幕后英雄一类。为了体现对这些幕后英雄的重视，很多知名美容院都设立了客户服务奖，对那些在客户服务方面表现优秀的美容师进行奖励和鼓励。通过这种奖励，所有在这方面工作的美容师都受到了激励，从而有效地提高了美容师的积极性，提升了美容院的服务水平。这也体现了重视幕后英雄所蕴含的意义。

除了奖励外，激励那些幕后英雄的另一种方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣，不仅仅把他们当作下属，而且把他们当作你最要好的朋友。多与他们沟通，听他们讲述自己的希望和担心、喜好与憎恶、欢乐与苦恼，并时时准备帮助他们解决问题。

38

做好新成员的激励，要让他们感到自己很受欢迎

新成员是美容院中的一个特殊群体，他们初来乍到，尽管激情澎湃，对公司和职业充满憧憬，但是对公司却缺乏了解，需要一定的时间才能适应工作岗位，并融入美容院的团队。同时，正是因为这些特点，所以领导者就更应该做好新成员的激励，以使他们的潜力尽快、充分发挥出来。

但是，很多美容院却往往不注意这一点，他们忽视了对新成员的激励，致使很多对美容院满怀信心和好感的新美容师一进入公司就受到一番打击。我们来看看新美容师的普遍遭遇：

第一天到某公司上班的大学毕业生小刘就感到特别失望：部门经理不在，办公桌上堆满了前任留下的办公用品。午餐时，小刘从同事那里了解到了一些公司的情况。

第二天，部门经理把小刘叫到自己的办公室，开始分派任务。

第三天，小刘被部门经理“教训”了几句。原来，经理让小刘送一份材料到楼上的财务部，小刘送去之后，回来又继续自己的工作。过了一会儿，经理走了过来，问他：“交给财务了吗?是谁接过去的?”小刘回答：“交过去了，是一位女士接的，她告诉我放那儿就行了。”经理很不高兴：“交给你的工作，就一定要向我汇报结果，知道吗?”小刘虽然嘴上说“知道了”，但不满的情绪已写在了脸上。这名新美容师就这样开始了他的新工作，我们很难想像美容院能够获得他足够程度的工作投入。

然而可惜的是，这种现象在很多公司都可以看到。新美容师犹如一团熊熊烈焰一样前来工作，美容院的领导者却一盆冷水迎面泼去，而火焰一旦被浇灭，将很难再重新点燃。这些领导者大多不是有意，但是他们对待新美容师冷淡的态度和做法却足以将该美容师的积极性全部毁灭，以后即使采取各种激励措施，也未必能起到多大作用。

而有经验的领导者大多会想方设法对新美容师进行激励，以使这些新人的工作热情越燃越烈，并使他们的这种激情在美容院正确的渠道上顺流前行。

要重视新成员

要做好新成员的激励，必须要领导者对这些新美容师真正重视起来，并在行动上体现出来，让这些新美容师感觉到自己很受欢迎、很受重视。公司很欢迎自己，自己对公司当然就有好感；公司很重视自己，自己工作起来当然就更有积极性。要做到这一点，领导者需要注意以下几点：

第一，新美容师进来后，第一件事就应该进行人职培训。通过人职培训可以使新美容师进一步了解美容院，对美容院的发展情况、业务流程、管理制度等都可以进行全面的了解。同时，入职培训也可以验证招聘者在招聘过程中的各种说法，并且可以使新美容师进一步坚定自己的选择。

在这一过程中，领导者应该主动关注那些新美容师比较关心的问题，在这些问题上稳定人心。比如，领导者应该告诉美容师发薪的日期、假期及法定节假日是什么、培训及教育和福利是什么、他的保险有哪些，以及美容院能给他提供什么特殊服务，比如说有的美容院有买房、买车的贷款或者给美容师提供心理咨询服务等，都要对美容师交待清楚。

一定要告诉美容师发薪的日期，因为虽然新美容师进你的美容院担心的事情非常多，而最担心的还是跟钱有关的事情：这个月发多少天的工资、是打在存折里还是借记卡里，他总在琢磨这些事情，那你还不如顺理成章地告诉他：美容院会每个月11日发薪，如果碰到法定节假日则顺延到多少日，你可以在几日领到你的工资，工资条在什么地方领。美容师一下子就踏实了，这些疑虑都解除了，美容师自然会更安心工作。

第二，要帮助新美容师更快地胜任本职工作。要让新美容师明白自己的工作职责，包括工作的地点、任务、安全要求等都是什么，以及最重要的和其他部门的关系是什么，把这些都明明白白地写下来，以免他不知道每一件事该找谁、找哪个部门。一定要把新美容师介绍给别人，包括部门主管、同部门的人、别的部门相关的人、财务部、人力资源部的人；要带领新美容师参观厂区或美容院。

不要匆匆地介绍完毕后就将新美容师推入工作中去。经理们往往相信实践出真知，尤其是在人手不够时，往往急于把新美容师分配出去，因为经理会想，当初我入职时，不就是这么被对待的吗?其实，当美容师心里不踏实的时候，你越急切地推他进去干活，他越容易找不到自己的位置，因此越有可能对美容院不满。

第三，给新美容师提供一个富有挑战性的最初工作。有的领导者只给新美容师安排初级的工作，结果使新美容师不感兴趣。其实领导者也是好心，他担心新美容师进来后承受的压力太大，就给新美容师轻松一点的活儿，结果反而会导致新美容师感觉不被激励而热情大减。事实上，你给他分配一个他踮着脚才能够得着的工作，他才会最感兴趣、也最爱去做。

而大多数专家也认为，美容院能够做的最重要的事情之一，就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司的年轻领导人员为对象的研究中发现，这些美容师最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了五六年的老美容师中，这种情况也依然存在。

最后，就是要注意一些其他有关方面的问题。比如说，举行新美容师欢迎仪式、及时配置办公用品、多对新美容师进行关照，等等。新美容师可以从这些方面感受到美容院对自己的重视和欢迎，从而产生一种家的感觉，这样就更有利于新美容师的激励。

做好新成员的激励

新美容师对美容院来说只是初来乍到，但是对他们自己而言，却未必就是第一份工作。大致说来，美容院中的新成员主要来自于三大类群体：社会群体、毕业生群体和内部美容师群体。

这三类群体各有不同的特点和需求，因此领导者在对新美容师采取具体的激励措施时，应该根据不同的情况采取不同的方式，以使激励产生最大效用。具体来讲，可以参考以下建议：

对社会群体而言，这是一些具有一定的工作经验并取得了一定的工作成绩的美容师。这一群体具有不易改变的习惯、自我为中心的影响和一定的工作价值等特性。他们之所以重新选择公司，或者是基于良好的地理位置与工作条件；或者是基于良好的发展机会与发展前景；或者是基于丰厚的薪酬待遇；或者是基于家庭因素的考虑，等等。所以，对这一群体的激励应该或提供便利的生活条件；或提供良好的职业发展机会，进行工作设计；或提供较高的薪酬福利，等等。

对毕业生群体而言，这是一群刚从学校毕业的应聘者，他们具有职业区空白、可塑性强、职业自我定位模糊、求知欲强、易于比较和表现等特性。他们在择业时更看重的是良好的工作条件、较高的薪酬待遇和更好的培训发展机会。因此，领导者应该根据他们各自的职业兴趣与专业为其提供良好的发展、锻炼机会，并且鉴于其经济上的拮据，根据其业绩为其提供相对于市场处于中等或偏上的薪酬水平。

内部美容师群体是指直接在美容院内部岗位之间应聘的美容师群体。汶一群体可以说已经接受了美容院文化，但对新岗位还有一定的陌生。所以，对他们应该侧重于根据业绩的考核给予相应的荣誉感、成就感与物质激励。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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激励因人而异，才能取得更好的效果

在美容师激励中，很多领导者常常会遇到这样的情况：给两个美容师设置了同样较高的薪酬，结果一个比另一个工作完成得好；给两个美容师安排了同样的职位提升，结果一个比另一个的积极性要高；对两个美容师同时进行相同的赞美，结果一个比另一个的热情要高涨许多。这是什么原因?

美容师和美容师之间的需求和想法是不一样的，男的和女的不一样，老美容师和年轻美容师不一样，销售人员和技术人员不一样，性格外向者和性格内向者不一样，因此，把相同的激励措施用在他们身上，必定会产生不同的激励效果。同样是金钱，这个美容师可能很喜欢，另一个美容师可能就不在乎；同样是赞美，这个美容师听了心里可能很舒服，另一个听了可能就会想：还不如发些奖金来的实惠。

所以，要想使激励效果发挥出最大效用，领导者就要因人而异，根据美容师不同的兴趣和特点以及需求，对症下药，实施不同的激励方式，这才能尽可能地满足大家的潜在需求，使激励效应最大化。

激励要因入而异

一位公司新任命的CEO，为了激励核心美容师进一步为公司尽力，给几名功勋卓著的美容师提升了职位，他以为这样就可以使人心更加安定了。没想到，公司一个备受尊敬的工程师，却在职位提升后不到一个月，就向公司提出了辞职，因为新上任的CEO没有在公开场合对他在专业领域做出的贡献表示赞赏。

并不是这个工程师小题大做，而是新任的CEO不懂得激励要因人而异，忽略了用恰当的方法激励他。对于执迷于技术的工程师而言，他们为自己所拥有的知识和技能感到骄傲，他们需要别人的认同。所以，再没有什么方式能比赞扬他们的技术，肯定他们在专业领域上的贡献更让这些人受用了。哪怕提升他的职位，让他做部门领导，也不可能像公开赞扬他的技术和专业度一样激发出他强烈的工作热情。

这个例子说明，因人而异是激励的一条根本原则，领导者必须根据下属的不同特点，采取不同的激励方式。否则，最后的结果往往像这位新任的CEO一样，费力，却又不讨好，达不到预期的效果。

所以，激励，就一定要对症下药。比如，对有闯劲的年轻美容师，不断给他施压或许是激发他潜力的好办法，那就给他一副重担，激励他更进一步；对拖家带口的美容师，让他感受到工作的保障，给他安全感就比给他挑战更有激励效果；而对新进的大学生来说，完成工作后的及时赞美与认可一定会被他记在心中，从而使他不断地鞭策自我、追求进步。

根据美容师的不同特点进行激励

要做到真正的因人而异，最根本的还是要先做到对美容师了如指掌，在熟悉美容师特点的基础上采取不同的激励方式。

在现实的美容院管理中，美容师类型大致可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对这些不同类型的美容师．领导者应该先分析、掌握其不同的类型特点，然后采取不同类型的激励方式，这样才能取得更好的激励效果。

对指挥型的美容师而言，他们最大的特点是喜欢命令别人做事情，面对这一层次的美容师，领导者在激励时应该注意以下几点：领导者首先要在能力上胜过他们，使他们服气；要帮助他们通融人际关系，这一点他们往往做的不够好；容忍他们不请自来的帮忙；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要随意指责他们；不要告诉他们怎么做，要巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；当他们抱怨别人不能干的时候，真诚地询问他们的想法。

对关系型美容师而言，这些美容师关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标在很大程度上就是打通人际关系线。对这些美容师，领导者应该注意以下技巧：对他们的个人生活表示兴趣，与他们谈话时要注意技巧，使他们感到自己受尊重；他们大多比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们充分的机会以便和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为关键的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此而更加努力地拼搏。

对智力型美容师而言，他们擅长思考，分析问题的能力比较强，常常有自己的想法。他们喜欢事实，喜欢数字。对此，领导者应该注意以下激励技巧：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成自己的工作目标，不要过高地追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；不要指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，希望的是别人认同而并不希望别人泼冷水。

对工兵型美容师而言，他们的主要特征是喜欢埋头苦干，并且做事细致谨慎。对这类美容师，领导者应该采取以下激励方式：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一般不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤奋，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法，使他们更好地完成工作。

正如一位日本管理学家所讲，你不可能用钱激励你的孩子去学习，也不可能用钱激励你的老婆为你忠心耿耿做家务。随着文化和价值观的多元化，以及利益的多元化，美容院的利益和美容师的利益怎样组合，怎样因人而异，用不同的方式激励美容院的所有美容师，就成为很多中国美容院面临的非常重要的课题。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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给美容师分配一个

超出他现有能力的工作，激发美容师的潜能

中国有句古话，叫做“响鼓还须重锤敲”，说的是给人足够的压力，才能使人发挥出自己的潜能，使压力起到激励的作用。管理要想实现这一点，领导者就应该给下属分配一个超出他现有能力的任务，以使这种压力转变成激励。

1804年，法国的警察总监富歇无意中抓到了两个保王党的匪徒，从他们口中得到一个消息：有人要暗杀第一执政!王宫混乱起来，秘密警察和士兵纷纷走上街头，搜寻嫌疑分子。人倒是抓了不少，但是真正的暗杀者却连个影子也没见，拿破仑手下的将领都忐忑不安起来。

但是，拿破仑却似乎毫不在意，他仍要参加各种活动，甚至发表演说。这天，他决定到广场去举行惯例的阅兵式，富歇吓坏了，极力劝阻。他对拿破仑说广场太危险，自己实在不敢保证能确保第一执政的安全。拿破仑两眼一瞪，坚定地说：“我有我的工作，你有你的天职，阅兵绝对要如期举行，你和警察们也要绝对地负责我的安全!”

富歇迫不得已，马上清查了受阅部队里的一切有过不良表现的人，对于参观的公众和官员随从也进行了严格的审查。他手下的警察也绞尽脑汁地想出许多防卫措施。拿破仑的演说一切照常。就在这天，正在策划和实施暗杀计划的保王党人全部被捕了，所有的人都松了一口气。

事后，拿破仑说：“我不是不紧张，但是我知道警察们会有办法的。既然我把权力交给了他们，他们就必须承担责任，压力越大，他们就越能在最大限度内发挥自己的才能，这样才可能不折不扣的完成任务。”

领导者给美容师制定任务时，明知道任务很难完成，或者对该美容师来说很难完成，却还是要坚持让他去做，就会把美容师的神经绷紧，给他造成足够的压力，以起到激励下属充分发挥潜能的作用。无论是美容院的生产工作，还是销售、管理工作，都是如此。

要让美容师感觉到压力

莎士比亚说：“没有人能够达到他想达到的高度以上。”美容院给美容师制定的任务超出他的现有能力，就会给美容师造成足够的压力，这可以改变每个人的思维方式和行为方式，充分挖掘出美容师的潜力、释放出他们的潜能。比如，美容院给销售人员制定出较高的销售任务，就会使美容师以结果为导向，像紧箍咒一样，把每个人的神经绷紧，全身心地为业绩的增长服务。

黄光裕在给国美美容师的任务设定上，要求就非常高。他的风格是批评得多、表扬得少，对事情严格要求。假如你赚了3个亿，他会要求你赚5个亿；假如你赚了5个亿，他则要求你赚8个亿。虽然在张志铭操盘国美期间，国美发展得很好，但黄光裕还是对国美的高管说，如果不是为了给机会培养他们，如果是他亲自操盘，那国美可能比现在还好。

对普通美容师来说，几乎每一个在国美工作过的人，都会对国美目标的严格印象深刻。每年、每月直到每次活动，都会有严格的任务和考核指标。销售额是多少、利润是多少、增长额是多少，都有严格的数字。如果完不成，可能就会遭到相应的处罚。新美容师刚上岗时，不要说一年，能把52周的每一周扛过去，就很不容易了。

也是因此，所以虽然国美的销售额增长很快，但是有一点却是很多人都想象不到，就是国美总部从来没有完成过任务。比如2003年国美的销售额达到178亿，但是这距离黄光裕定下的目标实际上还要少42亿。虽然任务没有完成，但是回过头再看，自己已经创造了又一个奇迹。这也是给美容师设定较高任务的好处。

人都有惰性，总是想着完成自己的任务就万事大吉。如果任务超出了他的现有能力，他就会感觉到压力，也就容易激发出自己的潜能，更好地完成工作。所以，领导者在给美容师分配任务时，一定要让他们感觉到压力。

分配的工作要有一定的难度

美容师的工作任务如果过于简单，很容易就能完成，就激发不出他应有的干劲；只有跳起来才能够得着时，激励的效果才最好。国外相关的研究结果也表明：有一定难度的目标更能产生高效益。

在盛田昭夫创立索尼之后，除对市场的逐渐了解和前瞻性的研究发展之外，盛田昭夫还很善于给下属设置有难度的工作目标，激励他们挑战困难的勇气。比如，在索尼决定“造一部录音机”时，公司的研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构一无所知，甚至连录音机见都没见过，听起来简直有点荒唐。但是索尼公司这些开发人员从每一个部件着手，硬是将其开发了出来。

在开发家用录放像机时也是如此。当美国几家主要的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好这件产品，感觉它完全有希望打人普通家庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，一定会受到千家万户的欢迎。于是，一个新的目标就这样确立了，开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有的美国产品，认为既笨重又昂贵，这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。

新的实验样机就这样一台接一台地造了出来，一台比一台更轻盈、更小巧，离目标也越来越贴近。但是盛田昭夫还是感觉没到位。最后，他拿出一本厚厚的书，放在桌子上，对开发人员说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但是录制时间应该在一个小时以上。

这样的目标已经非常具体了，但是难度也更大了。开发人员再次运用所掌握的基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，进一步开发自己的创造力，终于成功研制出具有划时代意义的Betamax录放像机。

为此，盛田昭夫说，美容院领导者必须不断地给下属制定目标，这是作为领导者的首要任务。而制定的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能走在对手前面，立于不败之地。

当然，给美容师分配的工作要有一定的难度，但是也不能过于脱离现实和美容师的能力，也必须要适当才行。这个适当的难度就是既需要美容师付出一定的努力，又在努力之后确实能够达到的难度。如果美容师认为任务太难，目标太高，他会对实现目标缺乏信心，压力也就不可能转变为激励。正像日本学者分康孝所说：“制定目标时，首先应考虑的是指定的目标能够实现。”“所谓工作欲望，来自于对通过努力并可完成工作时的预见。”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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帮助美容师做好职业规划，使激励产生长远效应

公司新招了几名美容师，你准备给他们分配工作了。但是且慢，你对他们各自擅长什么领域了解吗，你知道他们打算在你的公司做多久吗，你知道他们各自有什么职业规划吗，如果你对这些不了解，你又该如何给他们分配工作，如何激励他们工作的兴趣?但是可惜的是，很多美容院都没有去做美容师职业生涯规划的工作。

大多数美容院也就是带着美容师看一下工厂、餐厅、生产线、宿舍，看一下美容院形象演示碟，好了，可以干活了!由于没有进行职业性向确定，美容院想当然的把大批新美容师送到最需要人的市场一线，但后来发现，越来越多的人并不适合这个工作，于是紧急召回，找个需要人的部门送出去算了。这种无规划的岗位轮换让人不知所以，不仅使美容院做不到“人尽其才、才尽其用”，还会使公司缺乏激情工作的局面，使美容师失去职业发展的信心。一些人只有选择离去，而另外一些逐渐安于这种环境，干脆就这样“混”了。这样的工作，如何对美容师产生激励?

另一方面，现在的人才流动在很多美容院都早已司空见惯，而且越来越普遍，今天在你的公司做的很好的美容师，也许明天就抬脚走人、出去创业了，如果你不提前做好危机预防，也许将不可避免地遭到重大损失。

美容师的职业规划虽然是他们自己的事，但是由于和美容院的利益休戚相关，所以领导者也应该尽力表示关注。如果能再进一步考虑，即如果领导者能够帮助美容师做好职业规划，使他们有一个良好的职业发展前景，有一定的方向感和成就感，就可以使激励产生长远效应，使美容师在美容院为自己安排的职位上安心工作。

为美容师做好安排

美容师到一家美容院工作，一方面是为了生活的需要，另一方面也是出于职业的考虑，因为他们也需要有职业感，也需要有一个良好的职业规划。如果领导者能在考虑美容院利益的同时，为美容师做好职业上的考虑和安排，并且符合美容师的意愿和兴趣，就能激励美容师安下心来为美容院工作。

在海尔，领导干部在提拔之前，都必须先到基层锻炼，以全面增长自己的才干，这正是海尔为自己的美容师所做的一种职业规划。

当一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的干部已经到了很高的职位了，但是如果缺乏新岗位所需要具备的经验，也要派他下去。这对一个干部来说压力可能很大，但是切切实实地锻炼了他，培养了他的综合能力。

海尔集团常务副总裁柴永森就是一个典型的例子。他毕业后被分配到海尔开发引进科当一名科员，后来在提升时先到一线锻炼，先后担任过检验处长、分厂厂长，边干边学，拓展知识面、积累工作经验，迅速成熟了起来。

这种主动替美容师做好职业安排的做法，对于那些还没有打算长久在公司作的美容师来说更能产生激励效应，因为这能使他们看到自己未来的职业方向，从而坚定他们留下的决心和信心。杨元庆在联想就是如此。

1989年初杨元庆投奔联想时，只是因为从中国科大研究生毕业之后必须要找一个工作，而自己在研究所做论文的经历又使他不太喜欢在研究所里搞研究，碰巧，适逢联想第一次公开向社会招聘美容师，于是，杨元庆就抱着到美容院做研发，伺机出国的想法来到了联想。因为当时联想更需要销售人员，所以杨元庆就先做了销售。

1993年，洋电脑大举进入中国，国内电脑市场几乎完全被国外名牌垄断。联想自成立以来第一次没有完成预定任务，柳传志说“打了败仗”，随后病倒，住院3个月。在医院的病房里，柳传志找来杨元庆，告诉他联想将有重大改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。

柳传志决定启用杨元庆担任联想微机部总经理，于是，原打算出国的杨元庆彻底断了出国的念头，临危受命。

随后，杨元庆对联想进行了大刀阔斧的改革，准备扭转战局。事实证明，对杨元庆的临危受命是正确的，联想PC粉碎了国际对手的威胁。1999年6月，《亚洲周刊》将杨元庆选人“千禧年行业领袖”。此后，杨元庆便下定决心在联想做下去，并最终成为联想新一任的接班人。

从激励的角度来讲，这正是柳传志对杨元庆所作的职业安排所发挥的效用。

考虑美容师的职业规划

很多美容院在激励优秀美容师时，大多给予高薪、高职、高福利，但是很多优秀的美容师最后还是离职了，这表明这些高薪、高职、高福利并没有完全起到应有的激励效果，那么，他们还想要什么东西呢?其实说来也简单，那就是“成就感”，即他们也想当领导。

这些优秀美容师离职后，大多的选择都是创业，这就充分表明了他们想做领导的念头，所以，领导者在给美容师进行职业规划时，应该想办法给予他们充分的成就感，让他们感觉自己也是领导，这样他们就会心甘情愿地留下来，并且为美容院工作的积极性也会被激发到最佳状态。很多公司实行的内部创业制度就是基于这样一种考虑。

所谓内部创业，通常由具有创业设想的美容师发起，在组织的支持与默许下，由美容师与美容院共同承担创业风险，并分享创业的成果。这种方式可以很好地起到留住人才、激励人才的效果。

宏碁的创始人施振荣就一直鼓励美容师在公司内部创业，而从宏碁分拆出来的明薯的董事长李焜耀也明确表示，明碁鼓励美容师的内部创业精神。这种鼓励创业的激励方式既可以理解为是要发动美容师的创造性，也可以说是希望发挥每一个美容师的CEO精神。因为如果把每一个普通美容师都当作一个CEO，那么他们身上那种CEO的职业精神就会被全部激发出来，从而主动并尽其所能地去推动他们所从事的每一件事，就跟他们自己在开创一份事业一样。

典型的案例还有全球最大的网络搜索服务提供商的Google，这家公司也十分鼓励美容师的自由创业精神。他们曾推出四种由自己的美容师开发的、品牌叫“Google Gulp”的饮料，这一举动让人不可思议。然而，这种在外界和投资者看来也许是个笑话的做法，在Google内部看来却十分正常，也许这就是一家成立仅7年的公司市值能做到560亿美元，接近美国媒体巨头迪斯尼公司的原因所在。

追求职业感，为自己的职业做规划，是每一个美容师都有的需求，即使领导者不去为他们考虑，他们自己也会考虑。与其等到优秀的美容师因不满美容院的职位而离去，不如先行帮助他们做好职业规划，以激励他们心甘情愿地为自己的未来和美容院的发展尽力。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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发自内心尊重下属，也会激励起下属对领导的尊重

一位职业经理人说：“在我的职业生涯中，管理过来自世界各地不同肤色的下属。尽管我曾用心去感知理解他们的文化，我仍然不敢肯定自己到底能掌握多少。然而我们能够融洽相处、工作上相互支持、配合默契的根本原因，我认为是自己发自内心的对他们人格的尊重。”这说明，发自内心的尊重下属，可以激励起下属对领导者的尊重，使领导者的权威和尊严真正树立在下属的心中，而不是来源于一纸任命或者口头的谀媚。

其实，早在20世纪30年代，美国芝加哥西部一家电器公司就得出了这样的结论：“美容师不单是靠工资来调动积极性的经济人，而且是有获得别人尊重、友谊需要的社会人。”美国著名美容院家玛丽·凯也认为：“美容院成败的关键在于是否把美容师视为最重要的财产，是否尊重每一个美容师。如果做到这一点，就能依靠美容师创造出不同凡响的业绩。”这些都表明，要激励好美容院的美容师，首先必须充分尊重他们。

但是遗憾的是，很多美容院的领导者对自己的下属表现得都不够尊重。他们认为自己是领导，美容师是给自己干活的，所以就强硬地对他们发布命令，粗鲁地进行指挥、控制和监督，甚至随意地对他们斥责、诋毁，毫不顾及美容师的感受。他们以为这样就可以使自己高高在上、更有权威，但事实上，这种做法相当愚蠢。

曾经有一位美国经理负责管理印度尼西亚海洋的石油钻井台，一天，他看到一个印尼雇美容师作表现比较糟糕，就怒气冲冲地对计时员说：“告诉那个混账东西，让他搭下一班船滚开!”这句粗话使这位印尼雇员的自尊心受到极大伤害。他被激怒了，二话不说，操起一把斧子，就朝经理杀来。经理见状大惊，连滚带爬地从井架上逃到工棚里。那位雇员紧追不舍，追到工棚，恶狠狠地砍倒了大门。幸亏钻井台的人及时赶到，力加劝阻，才避免了一场恶战和灾祸。

这位美国经理祸从口出，就根源于他对美容师极不尊重。很多不尊重美容师的领导者虽然还不至于使美容师拿着斧头砍他，但是很难相信美容师会愿意把工作做好。每一个人都有自尊心，都希望被尊重。要激励美容师，领导者就要首先尊重美容师，并且使这种尊重看得见、摸得着，能通过各种行为表现出来。

满足美容师的尊重需要

尊重之所以能对美容师产生激励，是因为尊重是每个人的根本需要，一旦得到满足，将对美容师的积极性产生不可估量的影响。

在马斯洛的需要层次论中，尊重的需要排在第四层，它包括要求受到别人的尊重和自己具有的内在的自尊心。而长期的管理实践也证明，满足美容师的尊重需要确实可以产生强烈的激励效应。

松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。

主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题?”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已经不成问题了”，松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但是我已经80岁了，胃口大不如前。”

主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，过了好一会才明白怎么一回事，因为松下又接下去说：“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”

如果你是那位主厨，昕到松下先生的如此说明，会有什么感受，是不是觉得备受尊重?正是松下这种尊重别人的爱心管理，完全捕获了下属的心，使下属心甘情愿为他赴汤蹈火。而一旁的客人听见松下这么说，也更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。

在很多知名公司，尊重美容师已经变成了一种美容院文化，并因此而引导了美容院的成功。在通用电气，公司从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，关系非常融洽、亲切，像一个和睦奋进的大家庭；在微软公司，比尔·盖茨与自己的美容师建立了亲密无间的朋友关系；摩托罗拉公司的总经理更是把自己的美容院看成是一个大家庭，把“尊重每一个美容师”作为公司的基本理念之一。靠着这种尊重美容师式的激励管理，这些公司以惊人的速度发展着。

尊重美容师，才能激励好美容师

要激励好美容师，领导者首先就要尊重美容师，使公司中地位不同和成长背景不同的美容师都能感受到他们的贡献得到了承认，这样才能利用尊重来感染美容师。

美国加利福尼亚州有一家钢铁公司，出现了令人头痛的美容师蓄意怠工的问题。领导者心急如焚，他又给美容师加薪，又给美容师授权，可没有产生丝毫的激励效果。情急之下，公司领导者请来一位管理专家，让他帮忙解决这个棘手的问题。这位专家来到公司后，不到一个小时就找到了问题的根源。

当时，公司的领导者说到：“好吧!让我们在厂里转一圈，你就会知道这些肮脏的懒种们出了什么毛病!”听了这话，专家立刻就知道毛病出在哪里了。

他开出的“药方”很简单：“你们所需要的，就是把每个男美容师当做绅士一样对待，把每个女美容师当做女士一样对待。这样做了，你的问题不消一夜就会解决。”

公司领导者对专家的建议半信半疑，甚至不以为然。专家说：“诚恳地试上一星期吧。如果不见效果或不能使情况好转，你可以不付给我什么。”公司领导者点点头，同意了。

一个星期后，该专家收到一张条，上面写着：“万分感谢，詹姆斯先生。你会认不出这个地方了，这儿有了奋发向上的激情，有了和睦共处的新鲜空气。”

每一个人都渴望得到他人的尊重，美容师更是希望能在工作场所获得别人的尊重。他们希望能有人欣赏他们、肯定他们，对他们微笑。不论一个美容师具有多大的才能，如果无法满足其被尊重的欲望，他工作的积极性和创造激情便得不到激励。

人与人之间可以有年龄不同，有智力不同，有权力不同，有业绩不同，但是在人格上则是完全平等的，尊重美容师正是人性化管理的必然要求。只有美容师的人格得到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，并主动站在领导者的立场上，完成领导者交办的任务。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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将领导者的数目减至最低，

激励美容师提高自己的工作效率

一个很有意思的现象是，很多公司在业绩出现下降、经营出现危机的时候，总是要通过精简组织机构来度过难关。这一现象说明了一个道理：削减组织中领导者的数目，往往可以起到激励美容师工作热情、提高美容师工作效率的作用。同时，这一现象也传递给我们一个信息，就是组织中的领导者的数目往往过多，而大多数美容院也往往是在经营出现危机时才看到这一点并采取措施的。

任何美容院中都只有两类人，第一类是与产出直接有关的人；第二类是主管和管理人员。第二类人虽然表面上来看可能是忙忙碌碌，对美容院的工作有重大影响，但实际上他们所起的作用往往都被夸大了，美容院实际所需的主管和管理人员往往要少的多。

这些管理人员对美容院的产出没有直接的关系仅仅只是一方面，在另一方面，这些人经常会制造一些无用的文件和流程，这不仅增加了美容院的运营成本，而且极大地影响了美容院的效率和效益，影响了美容师的工作热情。

西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。管理人员的增加，必将导致管理成本的上升、工作效率的下降。因此，从你的美容院中砍掉大多数主管和管理人员，将领导者的数目降至最低，可以有效地激励美容师提高自己的工作效率，增强工作的积极性。

管理人员过多将导致工作效率过低

一个管理人员有效管理下属的人数总是有限的，因此就产生了管理层次。特别是随着美容院规模的不断扩大，管理层次也会不断增多。当美容院不必要的管理人员越来越多时，美容院的管理层次也会越拉越长，工作的效率也会越降越低。

对任何美容院而言，多一个管理人员或管理机构，就是多一层麻烦。管理机构、管理人员过多，会导致美容院效率低下、信息不通、决策不下、政策不达、机体缺少活力，会使美容师的积极性受到严重削弱。

我们来看一家公司的销售主管是如何抱怨的：

“我每天早上要开一个小时的展会，下班前一个小时的晚会；必须做一份工作日记；必须作经销商库存资金统计并上报。每10天作一份销售计划；走访经销商、二批商、零售商若干家，并作出报告。每月有工作总结、下月的计划；要阅读下属业务人员销售量统计和绩效考核、工资、奖金及人员费用报销审核、各类促销方案的申报，还有不定期(平均一周二次)的发货订单报单、定期或不定期(平均每月两至三次)的市场竞争品牌调查表，等等。当一位销售主管一半以上的时间都用来应付公司的各项会议、管理、调研、报表和检查时，他还能抽得出时间和精力去做销售吗?”

他所说的也正是大多数经理人所苦恼的。但是，美容院虽然承受着这样的痛苦，领导者却从没有想过从这种痛苦中摆脱出来；他们也知道这样做并没有效率，不能对美容师产生激励，却从没有思考过怎样从这种低效率中摆脱出来。

尽量精简管理人员

美容院的组织机构之所以会出现膨胀，管理人员之所以会出现增多，是有客观原因的。一般来说，人员的晋升机会和机构的增加是成比例的，再加上确实存在客观需要，所以人们总是希望多增加机构，以提高自己的待遇、增加自己的晋升机会，同时减少自己的工作内。容。就是在这增加机构、增加人员的过程中，大量不必要的管理人员出现了。原来一个人做的工作可能会由三个人来做。

但实际上，现在三个人来做工作，要比一个人做时还要忙，因为这三个人之间将形成许多的相互关系，会制造出许多新工作，三个人都会显得很忙。而组织的历史越长，规模也就越大，管理人员也就越多，关系也就越复杂，扯皮的事也就越多。与此同时，成员的质量也会越来越下降，因为主管选用新人时，都不愿新人的水平比自己高。这样的弊端如果不及时制止，那将是极其危险的。也只有将这些管理人员尽量精简，才能制止这种恶性循环，将美容师的工作效率真正提升上去。

杰克·韦尔奇对通用电气改革的一个重要内容，就是压缩管理层次，砍掉大多数没有必要的管理人员。

据说韦尔奇刚接任总裁时，通用40万名美容师中有正式“经理”头衔的便多达2.5万人，其中500名是资深经理，拥有副总裁或更高职位的人有10人。由于需要“管理”，各级主管每天都忙着检查下属的工作情况，而各级管理人员却把大部分时间都用在撰写例行报告和对上级呈交各种计划上。对于这些弊端，韦尔奇早就有所察觉。他决心要压缩管理层次，消除事业单位和高层管理阶层之间的沟通障碍。

在韦尔奇大刀阔斧地裁撤下，通用的主要决策层由过去的5个层次减少到3个层次，管理阶层从29层被削减到6层，被剔除掉的都是中级经理人。

以通用电气公司重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多名美容师，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职，一切精简。

事实证明，减少那些无用的形式主义的管理层并不会影响领导者对美容师、对美容院的管理，也不会影响到美容师工作的积极性。相反，由于少了不必要的层层上报、等待核批等环节，美容院的效率变得更高，效益变得更好，美容师的热情也更加高涨。对此，韦尔奇深有体会地说：“在你层层上报的时候，谷仓早就烧毁了。”“当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然消失了。这时，我们发现自己是如此接近事实的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。”

值得注意的是，美容院在简化组织的过程中，应该根据自己的实际情况来运作。以销售为主导的，就应该强化销售队伍；以产业为主导的，就应该强化生产队伍。但是发展的方向最终都是精简掉不必要的管理人员，调动美容师的积极性。

在人员结构比例上，可以按照4：2：1的标准来设置，即4个销售人员、2个专业人员、1个管理人员。可以说，这个比例在世界上都是通行的，包括摩托罗拉、惠普、微软、诺基亚等顶尖美容院，它们的大部分力量都是集中在为客户服务的第一线上，而对管理机构和管理人员则是尽可能地精简。

对于领导者而言，当你的公司业务部门对职能部门意见不断；你用于处理部门、人际纠纷的时间大大增加；会议不断；决策总是难以落实时，你就应该考虑删减组织、精简管理人员以激励美容师了。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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尽量让美容师知道最新消息

——搞不清楚状况只会令美容师士气低落

一件令领导们痛苦、烦恼的事情发生了，公司出现了坏消息。美容师们三五成群地在各个办公室秘密交谈；经理们则接二连三地召开秘密会议；人们摇头叹气，惶恐不安。在通常情况下，遇到这种事情时，领导者最先做的往往是想办法隐瞒、掩盖这些坏消息，无论对外界还是对内部美容师。

有很多原因使公司的领导人不愿意让美容师知道坏消息。比如，他们害怕失去业绩卓著的美容师，所以对坏消息秘而不宣，以期留住这些人才；有些领导人则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉；而许多领导人对坏消息所抱的态度就是一条：避而不谈；当然，也有一些人认为，绝大多数美容师层次太低、素质太差，无法应付坏消息带来的打击，为了人心安定，万万不能让他们知道。

假如你发现自己满嘴都是这些道理，那就劳请你去任何一个一线美容师工作的地方，随便找那里的几位美容师聊一聊。你一定会大感意外。因为当你把美容师当作独立的个体时就会发现，这些人和任何人一样，都是能够理解和应付坏消息的。因为他们都是成年人，他们要打理一家老小的开支，他们有足够的负担。如果公司出现了危机，只要他们对最新消息一清二楚，他们愿意和公司一起努力，共渡难关。

但是，如果公司领导人极力隐瞒、掩盖的坏消息最终还是让他们知道了，这些人会有怎样一种感受呢，这种感受又会对美容师激励产生怎样的消极影响呢，公司还会赢得美容师的信任吗?

事实上，如果公司能够及时、有效地将坏消息传达给美容师，反而会增强美容师对公司的信任，进而提高他们的责任意识，激励他们度过难关的勇气和信心，而搞不清楚状况只会令美容师士气低落。

及时、坦率地公布最新消息

公司需要认真对待的坏消息有很多，但是最严重的有四种：业绩下降、福利待遇降低、公司裁员、公司面临危机。无论是哪一种，领导者都应该及时、毫无隐瞒地把最新消息传递给美容师，并使他们感觉到公司的坦率和真诚。

业绩下降了。如果公司的业绩需要改进，那么你就必须依靠全体美容师来实现。因此，你就更应该将最新消息与美容师分享。相对来说，这个消息还不算“太坏”，因为它与美容师的利益毕竟关系不是太大，多数领导者都能做到尽量及时地将其公布出来。

在具体沟通时，领导者还应该注意以下几点：要找到问题的根本原因；要对美容师解释业绩出了什么问题，它对公司业务有哪些影响；让美容师明白他们可以为实现这一改进做出哪些贡献；不要只讲惩罚，而要让美容师知道有什么奖赏以及怎样获取这些奖赏。

福利待遇要降低了。削减福利待遇，会影响到美容师的直接利益，美容师肯定是不会高兴的，因此，在向美容师传达这一消息时，一定要得到他们的支持。首先，要解释发生这一变化的原因，要让美容师认识到公司的困难以及采取这一措施的必要性，并承诺等到业绩好转时，一定会考虑他们现在的付出。

在宣布削减福利的坏消息时，不要只是让人力资源部门唱黑脸。第一次宣布应该由高层管理部门出面。对于美容师将问到的一些问题，人力资源部门的代表一定要做到心中有数，事先准备好答案，有备无患。在宣布计划时，尽量预测美容师有可能会问的问题。

公司要裁员了。这种消息几乎是领导者最不愿公布的，但是这种消息对美容师士气的打击却是最快的。所以，正是这样的消息才最需要公司有效及时地通报给所有的美容师，也只有这样，公司才有希望留住美容师，激励他们继续为公司效力。通常情况下，管理层都会采取拖延战术或秘密裁员，以尽力留住想留住的那些人，同时想办法裁减那些无足轻重的美容师。

但是，山雨欲来风满楼，美容师们对将要发生的事也是知道的，因为他们会通过各种渠道探听消息，预测变化。信息最怕出现真空，在没有官方消息的情况下，美容师只能根据小道信息做出判断。他们宁肯相信预测裁员的新传闻，也不愿相信公司管理层关于不会裁员的说法。最终，优秀的美容师会一走了之，普通的美容师会闷闷不乐。因此，领导者必须坦诚地对美容师公布最新消息，并作出合理的解释。

危机降临了。在危机来临时，美容师往往因为被忽略而不能及时得到相关信息，然而事实是，他们是受危机影响最大的群体之一。无论是他们的朋友、邻居还是公司的供应商和合作伙伴，在所有人眼里，他们和公司是一体的。在处理危机时，他们完全可以有说话的份儿。而且他们的一举一动也会对公司在应付危机时表现出来的形象带来一定影响。

无论是工作中发生的意外死亡，还是产品的可靠性方面出现了问题，公司领导都应该及时、准确地向外界以及内部美容师通报最新信息，监控沟通渠道，及早发现错误传播的信息，并确保得到拥护者的支持，尽快摆脱危机。

让美容师知道最新消息

   尽管各种坏消息之间总会有所区别，但是无论其性质如何，与美容师沟通的一些原则却是通用的，领导者都应该遵从这些原则来对美容师公布最新消息。对美容师来讲，他们也不一定喜欢自己听到的每一个消息，他们更想知道的是情况到底怎样，以及为什么这样。所以，领导者应该注意以下几点：

1.在观念上，领导者要先假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。如果你不做这种假设，你就会想方设法去隐瞒、掩盖消息，而这样做的最后结果，往往是消息在小道上得到了传播，而且被传得走样、扭曲和混淆不清，这样的危害往往更严重，对美容师士气的打击会更大。

2.尽快通知美容师。要尽快让美容师知道最新消息，并且一定要让他们比外人先知道。不要等到一切都明了之后再讲，因为还没等你把所有事情都搞清楚，小道消息就会传播开来。所以，一定要把你所知道的情况先告诉美容师，并向他们说明，现在尚未掌握全部情况，一旦有新消息将会尽快通知大家。如果可能的话，你应该先把最新消息告知公司所有的主管人员，这样，这些部门负责人就会对下属将提出的问题有所准备。

3.坦率告知美容师所有情况。首先向美容师说明发生了什么以及如何发生的，这还不够，你还应该坦率地告知美容师所有的情况。包括公司为解决问题想了哪些办法，最终的决定是什么，是谁作出的决定，这一决定将对公司、对美容师产生什么样的影响，公司需要美容师做些什么等等，尽可能地消除美容师所有的疑虑。

4．领导者不要东躲西藏。有很多例子，当美容师正在消化坏消息时，公司领导却成了缩头乌龟，躲得无影无踪。其实在公司应对坏消息时，领导者绝对不能做隐身人，这只会增强美容师的危机感，对激励产生更严重的消极影响。所以，领导者必须让美容师能够看到你，有可能的话，还应该经常、随时在办公室、在午餐时与他们交谈。

5．应对谣言。要准备一套谣言应对方案，因为随着事态的发展，必定会流言四起。所以最好建立一种应对谣言的机制，比如在美容院内部建立辟谣中心等。否则，谣言会不胫而走，最终使大家信以为真。

坏消息发生时，美容师往往会把公司的管理层当作公司的核心、掌舵人，亲自聆听他们的声音，感受到他们的决心，必定会增加个人的信心。领导人要以坦诚的方式公开真相，才能取得美容师的理解和信任，也才会激励美容师和公司同舟共济。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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即使一些目标并未达成，

也要奖励成效卓越的工作表现

美容师激励中有这样一个问题：假如美容院的目标没有实现，或者美容师的任务没有顺利完成，领导者该不该对美容师进行奖励，该怎样进行奖励?

答案并不复杂，即使一些目标或任务并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现，不要因为某些非美容师的原因，比如美容院的业绩下降、领导者的情绪不好，而影响了美容师的激励。我们先来看诸葛亮的一个故事。

诸葛亮因马谡失策丢失了街亭之后，整个蜀军陷入了极其被动的境地。由于街亭失守完全是因为马谡违反了诸葛亮的作战部署造成的，而马谡自己也承认了过错，诸葛亮按照军法，挥泪将其斩首。

虽然这次失败给蜀军造成了很大损失，导致北伐成为泡影，但是诸葛亮并没有因为这个原因而忘记对有功将士的奖励。他认为大将王平在街亭曾经劝阻过马谡，在退兵的时候，又用计保全了人马，立了功，应该受到奖励，就把王平提拔为参军，让他统率五部兵马。蜀军撤兵时，诸葛亮命赵云、邓芝断后，赵云抵挡郭淮，刺死苏喁，杀退万政，全身而退，并且“不折一人一骑，辎重等物，亦无遗失”。于是，诸葛亮亲自率领诸将出迎，给了赵云、邓芝足够的面子。他又取出五十斤黄金奖赏赵云，取出一万匹绢帛奖赏赵云部将，使将士在失败之时仍能感受到领导的激励。

一般来讲，当组织的目标没有达成时，领导者及其下属都处于士气低迷、情绪低落的状态，尤其是组织的领导者。但是，即使任务完成得再差，也总会有表现不错的下属，他们尽心尽力，奋力拼搏，只是因为一些客观原因才导致了整个组织目标的难以实现，对这些下属，领导者就不能因为组织的目标没有实现就不对其进行奖励，更不能因为自己情绪不佳而根本不考虑对他们的奖励，这只能打击这些下属的士气，使他们在下一次执行任务时更加缺乏斗志。

任务失败时要奖励表现出色的美容师

从某种意义上讲，美容院的工作任务总有失败、完不成的时候，而任务失败时，也总会有一些表现不错的美容师，对这些美容师的表现是否奖励，将直接影响到他们以后工作的积极性。如果领导者因为美容院的任务失败而不去考虑对美容师的奖励，只会对美容师造成打击。

有一家调味品公司，派了两个业务员到一个城市开展业务，并分配了销售任务。这两个业务员一到该市就积极地开拓、拜访客户，连节假日也很少休息。但是很不巧，在那里他们遇到了强劲的竞争对手，加上自己的产品缺乏明显的竞争力，导致任务完成得很不理想。

公司老总知道后非常不满，因为其他业务员的任务完成的都很好，却偏偏就他们两个人做得一塌糊涂，于是直接告诉他们：“由于你们两人的任务没有完成，一切交通、住宿等费用全部自理!”这下可把两个业务员惹火了，销售任务虽然没有完成，但那是有客观原因的，何况我们两个人又不是没有努力，公司不给奖励也就算了，为什么连费用都要我们自理，于是一气之下，两个美容师离开了公司，而且在离开前，还将公司在该市的存货全部低价倾销了出去，给公司造成了很大损失。

但是有什么办法呢?美容师虽然没有完成任务，同样需要美容院领导对他们的能力和付出给以肯定，而现在，公司老总不仅不给任何奖励，还要变相地进行惩罚，这样的公司，呆着还有什么意思，美容师心理不平衡，当然也要想办法进行报复。

所以，领导者要明白，即使公司的任务没有完成，美容师也同样要求别人对他们的卓越表现进行肯定，虽然他们的嘴上并没有说出来，但是他们心里却确实有这样的需求。所以，在任务失败时奖励表现出色的美容师，就是激励的必要方式。

对个人的奖励应该和部门的业绩分开来看

许多领导之所以不愿意在任务没有完成时奖励表现优秀的美容师，往往是因为他们把对个人的奖励和部门的业绩联系起来看了，因而认为只要任务没有完成，那就一定是美容师的失职，所以不应该给以奖励。

其实，任务之所以没有完成，往往是有客观原因的，即使追究责任，也不一定全是该部门的责任。就算全是该部门的责任，也未必是每一个美容师都有责任。换句话说，任务完成得即使很不好，也往往会有部分美容师表现出色，如果对这些美容师不进行任何奖励和肯定，那么下一次接任务时，尤其是比较艰巨很难完成的任务时，美容师将不可能再为之尽力。因为他们知道，即使自己努力了，只要总的任务没有完成，那么自己就不会得到任何奖励。

所以，对个人的奖励应该和部门的业绩分开来看，即使部门或整体的业绩很差，也应该对表现出色的美容师进行奖励，这就相当于给美容师树立了一种心理预期：就算部门的任务完不成，只要你努力，就一样可以得到奖励。

在国际著名的化学制品公司Dow公司，领导者就制定了一个“特别认可奖”，专门对那些在失败的部门里表现出色的美容师进行特别奖励。这有效地激励了美容师即使在部门业绩不佳的情形下也要对公司尽心尽力。而通用电气的杰克·韦尔奇更是深谙此道。

1995年，通用电气的设备部门处境不妙。竞争对手针对通用的产品，抛出了价格更低、品质更好的替代品，而通用电气则只能拼命追赶。虽然后来通用电气发明了几种新产品，改进了生产流程，天天都在提高生产效率，但是到年终结算时，该部门的利润还是比原来的预期要低10％。相反，当年的塑料产业却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上，产品缺货的现象不断出现，制定价格时面临着一个卖方市场。最后，他们的利润增长了25％，比运营规划要求的还要高10个百分点。

但是在最后奖励时，韦尔奇并没有因为设备部门没有完成预期任务就不给或少给，而是完全根据美容师个人的表现来进行奖励。最终，设备部门的美容师不仅得到了奖励，而且竟然和业绩优秀的塑料部门的奖励几乎相当。

原因也不难分析。设备部门的利润虽然低于计划，与上年相比也没有增长，但是在那种艰难的市场环境中，该部门美容师的表现与其主要对手相比却是非常出色，因为当时其他两家公司的表现要更加糟糕，这就充分证明了设备部门美容师的能力和工作热情。对此，难道不应该进行奖励吗?

有句俗语，叫做“金盆打了，分量还在”，把其中的道理套过来，我们就可以说，美容院的任务没有完成，但是美容师的热情和能力还在，要想保护并继续激励这种热情和能力，就要对那些在任务失败时仍旧表现优秀的美容师进行奖励。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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不要让奖励变成空中阁楼

——这只会打击工作动机、影响激励效应

古代有个曾子杀猪的故事，很有名。曾子是孔子的弟子，被称为“宗圣”。相传曾子之妻要去赶集，儿子哭着也要去，妻子便哄儿子说你在家里玩，等我赶集回来给你杀猪吃。儿子便不再哭闹了。时近中午，曾子见妻子回来，便放下手中的书，拿起一把杀猪刀磨了起来。尽管妻子忙着解释那是骗儿子的，曾子还是把猪杀了，让儿子美餐了一顿。

自古以来，这个故事都被认为是幼儿教育的典范，但是如果我们从管理和激励的角度来看，就可以得到另一番道理：在管理中，领导者应该对自己的许诺保证兑现，不要让奖励变成空中阁楼，这只会打击美容师的工作动机，影响激励效应。

但是在实际的美容师激励中，很多领导者在对下属许诺激励的时候都容易犯“虚开空头支票”的毛病。比如，有许多销售经理都喜欢对大家鼓励说“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”之类的话。但是当大家真正苦干了100天共同熬过了销售旺季之后，他们大多都忘记了当初的许诺，不但旅游未能如愿，更有甚者，在他们自己领取了佣金和奖金之后中饱私囊，或是仅仅拿出一小部分发给大家，而自己留下大头。

事实证明，领导者的许诺不兑现，对美容师开空头支票，就会导致美容师的牢骚和不满，使美容师产生不信任感和被愚弄感。美容师不是听你许诺了多少，而是看你兑现了多少。许诺可能使美容师兴奋一时，但不能持续长久，尤其是一旦发现这些许诺落空，他们的工作热情便会骤然下降。

所以，奖励的落空和许诺的不兑现是领导者激励的大忌，很容易招致下属们的集体造反。因此，作为一个领导者，绝不能在许诺奖励上哄骗美容师，对于做不到的事情不要许诺，而一旦许诺，就应想尽一切办法兑现。

许诺之后一定要兑现

曹操领军征战的路上，将士们口渴难耐，曹操手指前面的一片山林说：“前面有一片梅林，我们快点赶路，很快就到了!”于是将士们精神大振，步伐加快。

这个望梅止渴的故事也是流传了两千年，一直被人们认为是曹操智谋的表现。其实，曹操的谎言只是在当时的特定条件下有效，如果在平时激励将士时也使用这种望梅止渴的办法，许诺了奖励却不兑现，那么将士的士气早晚会被打击得一干二净。再者，虽然前面没有梅林，却找到了一个水源，使将士们El渴的问题得到了解决，也就不会有人不满了。

领导者在激励下属时，绝不能使用这种望梅止渴的办法，许诺了奖励，却不去兑现。这虽然在刚开始时会对美容师产生一定的激励，但是一旦下属发现这些许诺只是空头支票，那么领导者的威信将不复存在，对美容师的激励也将成为空谈。

其实，领导者对美容师的许诺是否能够兑现，与很多因素有关，包括领导者个人的价值观、品德修养；被许诺的对象以及对象与领导者的关系；许诺发生的过程；大众的判别标准、领导者自己的实力等等，除此以外，还与客观环境有关。

比如，刚开始时，领导许诺完成销售后给你100万元，是因为领导计划着事成之后，可能总收益是500万元，兑现后自己还能得到400万元。然而，领导根本没有预料到事情的复杂程度和难度，于是在销售出现困难时，不断往里追加投资。到最后，虽然销售的总任务完成了，但是扣除后来增加的成本后，总收益只有100万元了，那么领导还会履行最初的诺言给你100万吗，很难很难，都给你了，领导赚什么?对于领导者而言，如果遇到了这种客观原因，即使想兑现诺言恐怕也身不由己。

所以，一方面，领导者要对许诺出的诺言如实兑现，不要让奖励成为空中阁楼；另一方面，在许诺美容师时，领导者就应该慎之又慎，避免奖励成为空头支票。

对美容师许诺一定要慎之又愤

领导者要想避免对美容师的许诺奖励成为空头支票，就要防患于未然，在许诺之前就要注意以下几点：

第一，不要轻易许诺

要想真正激励美容师，就必须在诚信问题上认真对待，慎之又慎。轻诺者必寡信。对于爱许诺的领导者，应注意慎开金口，因为经常情况是领导当时顺口一说、过后就忘，但美容师对领导者的许诺却会铭记在心。因此，有经验的领导者往往提醒自己不要轻易许诺给美容师，或到年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺，避免失信于美容师。同时，领导者要做好备忘录，做到有据可查，并避免许诺被自己遗忘。

第二，说到不如做到

领导者在许诺时要给自己留有余地，不要把话说满，能给美容师1000元的奖励，就给他许诺800元。这样做的好处有二：一是以防万一，给自己留下回旋的余地；二是超出美容师的心理预期，给大家一个意外的惊喜。比如，如果当初允诺给美容师600，美容师得到了800，美容师会感觉很好，感激不尽；如果允诺给美容师800，美容师也得到了800，美容师会觉得理所当然；但是，如果允诺给美容师1000，美容师只得到了800，他们就会觉得你是在骗他，没有诚信。美容师得到的虽然都是800，但是效果如此悬差，其关键原因就在于许诺和兑现二者之间的关系如何处理。

第三，许诺要明明白白

虽然许诺要谨慎，但是实际工作中谁也不可能不许诺，因为没有许诺就没有激励，而任何美容师都需要激励，因而许诺也就无所不在。许诺时一定要把握一条：要明明白白，不要含糊其词。这是因为，同样一句话，不同的人理解起来是不一样的，但无论怎么理解，人们都有一个共性，那就是往自己最有利的那一面理解，这就很容易出现分歧和纠纷。所以，在承诺给美容师奖励时一定要讲得清清楚楚、明明白白，尽量不要留下产生歧义的可能，避免矛盾发生。

第四，有些条件不要轻易许诺

有些东西在许诺美容师后往往会很难兑现，比如股份、职务、高额分红提成、重大物质奖励等，为了避免使奖励落空、使激励无效，对这些东西就绝不能轻易许诺，除非自己有绝对的把握。比如重大的物质奖励，这往往会加大美容院的成本，如果领导者在没有深思熟虑的情况下轻易对美容师许诺，到最后忽然发现这么大的奖励是根本无法兑现的，无疑会使自己落人两难境地，对美容师的激励也就难以实现。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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要随时激励，不要等到年度

评鉴时，才和美容师讨论他们的表现

工作表现的管理，是美容师激励的一个非常重要的环节，目的在于激励美容师充分发挥出自己的工作能力及其潜力，提高美容院的整体竞争力。

在很多公司，都有工作表现方面的评鉴，而且大多是一年一次。比如，很多公司都会在年终时举行美容师的绩效评核，和美容师讨论其工作表现。在评估时采用几个评估等级：杰出、优秀、良好、需要改进、不满意，对表现较好的美容师予以一定的奖励，对表现较差的美容师则帮助其克服客观困难，改进工作方法，提高工作能力，并将评核结果作为加薪或升职的参考。

这种工作评鉴对激励美容师的意义是不言而喻的，但是不足之处也恰恰在这里：为什么非要等到年度评鉴时才和美容师讨论其工作表现呢?

美容师的工作是每天都要进行的，而且总会完成的有好有坏，如果非要等到年终时才进行评鉴，那么很容易使评鉴的结果过于笼统，美容师做的好的你没有具体指出来，美容师做的不好的你也没有具体指出来，使美容师并不清楚自己的工作表现到底如何，激励的效果也就大打折扣。

所以，对美容师的工作表现，领导者应该随时留意，随时准备和他们进行讨论。如果美容师表现得好，领导者应该及时表扬；如果美容师表现得不好，领导者就应该及时指出，并帮助其改正。这才能使好的表现及时得到发扬，差的表现及时得到更正，对美容师的激励才能达到最佳效果。

有好的表现随时表扬

讨论美容师的工作表现，领导者应该随时随地做好准备，只要美容师有好的表现．领导者就应该及时表扬．以使美容师随时保持在激励状态。

一个下属的市场调查报告写得好，当他把报告交给你时，你就应该拍拍他的肩膀，说：“做得好，小伙子，没想到这么快就完成了”；一个业务员的销售业绩一直不佳，但是今天的表现却非常不错，一天时间就签了三份单，你就应该马上鼓励：“太好了!这个成绩就算最优秀的老业务员也很难达到!看见了吧，要相信自己的能力”；甚至公司的保洁员扫地扫得干净，你也应该及时赞美：“你是个很负责、很认真的人，你的地扫得很干净”。你还可以专门把美容师叫到你的办公室，或者亲自到他的办公室，对他的出色表现表示欣赏；如果有上一级领导称赞了你的下属，你就应该把称赞的话及时传达给这名美容师。

美容师有了好的工作表现立刻就能得到上级的表扬，就会使他意识到只要自己付出了，就一定会得到上级的肯定，这也就给了他足够的激励，使他每次工作都能尽量发挥出自己的最佳水平。相反，如果非要等到年终时才进行奖励，也许美容师早就把自己当时的工作给忘掉了。

当然，对美容师好的工作表现不能只是进行口头上的表扬，如果表现非常好，对公司的贡献非常大，领导者就应该考虑具体应采取哪些奖励方式。

有差的表现及时指出

同样道理，当美容师的工作表现欠佳时，领导者就应该及时将其指出，并帮助他改正。如果等到最后评鉴时再和他讨论，该美容师早已不知道做坏了多少工作。在指出美容师的工作不足时，领导者应该注意以下几点：

1．以友善的态度指出问题所在，要清楚明确、对事不对人

指出美容师的工作问题时，要态度友善，要确保指出美容师的不符合标准的地方。比如，你可以这样说：“宇立，你做得很好，我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之前，是不会贸然动工的。不过最近你的出错率增加了5％，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗?”

此外，对问题要尽量说明白、讲清楚。假如你含糊其辞，说：“你跟不上了。”或者说：“你做得不够好。”这不但不能清楚说明问题所在，而且会引起不同的理解，无法让美容师有效改正。领导者还应该对事不对人，避免讨论美容师的“态度”，有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以有效的解决问题。

2．请美容师协助解决问题，并且态度要诚恳    、

改善美容师的工作你需要他们的支持与合作，这样才能使激励有效，使美容师的工作表现达到可以接受的水平。最好的办法，就是在决定如何处理工作表现的问题时，请美容师协助解决，并且态度要诚恳。这显示了你重视他的意见，可以增强美容师的自信心。比如你可以说：“你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这个问题的意见。”

3．讨论问题产生的原因

请记住，你是在和美容师讨论他的工作表现的问题，而不是他的态度或性格。所以应该保持轻松、友善的态度，以开放式的问题(怎样、什么事、什么人、什么时候等)去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐吓性，美容师会乐于回答。当你以这个方法找到问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因了。

4．决定采取哪些行动

这是选择解决办法的时刻，你应该明确指出需要美容师改进的工作、需要怎样改进、要达到什么标准，说明由谁负责、何时完成。你必须为美容师改善工作表现做出一定的帮助，但同时必须强调改善工作的责任在他身上。比如你可以对美容师说：“如果你遇到困难，请尽快通知我，这样我可以和有关的经理联络。我相信你今后一定可以按时完成报告。我们一起构思的计划可以为你提供所需的资料。”

此外，在讨论美容师的工作表现时，必须体察美容师的需要，让他们感受到你的诚意，同时也使他们明白你的职责就是帮他们把工作做好，这更能得到美容师的尊敬和信赖，激励他们致力于改进自己的工作表现。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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尽可能让竞争者在非金钱激励的竞争上得到乐趣

金钱奖励是领导者在美容师激励中经常使用的一种手段，也是较为有效的手段，通过给自己的美容师设置高于行业平均水平的薪酬，或者对优秀的美容师进行较高的金钱奖励，以安定人心、激励美容师。然而，这种方式却并不是所有的美容院都能够随意使用。

对美容院而言，给美容师设置较高的薪酬和奖励也就意味着经营成本的增加，对于实力强大的大型美容院来说也许还无所谓，但是对于我们这些正处于创业、发展时期的，规模、资金都极其有限的中小型美容院而言，就是困难重重了。想想看，产品的销路还没有打开，各方面都面临着巨大的资金压力，即使领导者有心给美容师设置高薪酬，也恐怕是心有余而力不足。

另一方面，对于广大的中级领导者而言，他们没有权力给美容师多发薪酬、多发奖金，即使他们很清楚金钱对美容师的激励作用，也只能在其他方式上去寻求激励。

所以，领导者应该学会摆脱对金钱激励的依赖，要尽可能地让竞争者在非金钱激励的竞争上得到乐趣、得到激励。这是一个很现实的问题。

金钱激励有其自身的局限性

其实，单就金钱激励本身来看，也有其各种局限性，绝不是像灵丹妙药一样，只要撒给美容师就会发挥效用。

首先一点是，金钱激励的有效性是因人而异的，并不是对所有人都有效。比如，对那些在金钱方面已经得到较大满足、这方面的需求已经不是很强的美容师而言，金钱的激励作用就十分有限。比如那些追求事业成就感的美容师，他们更需要的就不是金钱。

再有，要想使金钱起到较大的激励作用，必须使金钱的报酬超过美容师的预期，但是这个度却很难把握，因为领导者并不容易清楚美容师心理的预期。而且美容师的心理预期也是不断变化、不断提升的，如果领导者过于依赖金钱激励的话，很容易陷入金钱黑洞，钱花得越来越多，但是效果可能并不明显。

所以，在实际的管理工作中，金钱应该作为主要的维持因素，而不应该作为主要的激励因素。要想更好地激励美容师，领导者应该多学会一些非金钱的方式。不是有这样一种说法吗：发奖金激励不算能耐，不发奖金也能激励，才是美容院管理者的本事。

学会非金钱激励

人的需求是多层次的，物质需求只是美容师最低层次的需求，金钱激励的作用也是有限的，所以，领导者就应该多学会使用一些非经济手段，来激发美容师的工作热情。

当我们从人性的角度出发来探索人们行动背后真正的动力源泉时，我们就会发现：危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间等等都能给人们带来强大的行动力和激励。下面介绍的就是几种常用并且有效的非金钱激励：

自我激励

每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当美容师心中尘封已久的理想被再次点燃时，他们就会表现出强大的爆发力。要让他们心里明白，要成功，就必须从付出、从做好手头上的工作开始。这就是让美容师进行自我激励的原理。

具体的方法可以多种多样，比如：由公司老总或其他事业有成的人士为美容师讲解创业经历，让美容师认识到事业成功的可能行和艰难性；订购成功学方面的书刊给美容师阅读；邀请成功学方面的演讲人士到公司演讲；让美容师讲出自己心中的理想，以及为实现这些理想有哪些打算，等等。保险公司对业务员的激励就很擅长这一点，而且效果一直很好。

减少审批程序

复杂性会引发美容师的冷漠和惰性。如果技术人员预计自己拿出的研究方案无法通过公司严格的审批制度，如果业务人员的一项雄心勃勃的拓展计划面临着公司的层层把关，他们自然会降低工作的热情。而事实上，很多划时代的产品或营销方案只是出于一个看似荒谬的点子。

所以，要减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过高的审查标准，要留给相关美容师更多的操作空间。

个人业务承诺

让每一名美容师在年初时就制定本人的全年业务开展计划，并向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。

一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。让美容师自己制定目标，可以有效激发美容师奋斗和创新的动力，而计划的一步步完成又会使他们充满成就感。

荣誉激励

如果说自我实现是人类最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。每个美容师都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作富有意义。因此，荣誉从来都是人们激情的催化剂。当年林彪只说了一句“别忘了，你们是红四团的!”，就让飞夺卢定桥的勇士们完成了不可能的任务；拿破仑那句“为法兰西而战!”的名句更是使他的军队所向披靡。

所以，美容院对那些有突出表现或贡献的美容师，对长期以来一直在为公司奉献的美容师，应该毫不吝啬地授予一些头衔、名号，这用不着花费金钱，却可以换来美容师的认同感，从而激励起他们的干劲。比如,IBM公司就有一个“百分之百俱乐部”，当公司美容师完成他的年度任务时，他就被批准为该俱乐部会员，他和家人将被邀请参加隆重的集会。公司的雇员都把获得“百分之百俱乐部”会员资格作为自己的第一目标，以获取那份光荣。

奖励休假

这种奖励方式几乎是美容师们普遍期望得到的。曾有一家咨询公司做过调查，有48％的被调查美容师表明，他们宁愿放弃一天的薪水以换取每周多一天的休息；另有17％的美容师说，如果奖励两天假期，他们同意扣一天的薪水。在性别上，有54％的女美容师宁愿扣薪水以换取额外的休息时间，而男性美容师有这种想法的人比例为43％。可见，给美容师提供额外的休假时间完全可以作为奖励的一种方式。

所以，如果工作许可的话，领导者可以把交待的工作任务定好期限，并对工作质量提出具体要求。如果他们在你规定的截止日期前完成了任务，那么你就可以把富余的时间作为对他们的奖励。当然，你也可以直接把休假拿来奖励优秀美容师。比如在苹果公司，如果季度销售额达到1亿美元时，美容师们就可以每年多享受一个星期的带薪假。这种激励方式很受美容师欢迎。

 

 

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实行末位淘汰，激励所有美容师奋发向上

优胜劣汰，是自然界的法则，也是人类竞争的规律。为此，世界上许多知名美容院都把末位淘汰作为自己激励美容师的一条成功法则，通过这一方式来留下优秀的、淘汰落后的，并激励所有美容师奋发向上。而在末位淘汰上贯彻得最彻底、最有成效的，应该是杰克·韦尔奇的通用电气。

韦尔奇认为，任何公司或部门，都有20％的优秀美容师，70％的中等美容师和10％的应被淘汰的美容师。他按照4个E加一个P的标准把美容师分为ABC类，那些最差的必须走人。所谓的4个E和一个P，指的是精力(Energy)、激励他人(Energize)、判断力(Edge)、执行力(Ex-ecute)加上激情(Passion)。韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个评价表，优秀的有奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。韦尔奇将此称为活力曲线。

这条活力曲线可以说和韦尔奇一样出名，它作为通用电气的一个标志成了众多美容院追捧、学习的榜样。然而，同所有的激励方式一样，并不是所有的美容院都适合这一方法。在很多时候，末位淘汰不仅不能起到激励效应，还会对美容师的积极性造成很大打击。因此，领导者在引进、贯彻末位淘汰时，还有很多问题需要注意。

不当的末位淘汰对激励的负作用

末位淘汰的根本目的是通过这种强势管理，给美容师制造一定的压力，激发他们的积极性，并通过有力的竞争，使整个组织处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高美容师的工作效率和美容院效益。但是，末位淘汰如果引进、使用得不当，会对美容师激励产生强烈的负作用。

某应用软件公司，有美容师200多人，是本行业较有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。

A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。据A君讲，这种末位淘汰在他原来所在的公司已经被证明是非常有效的，所以应该实行。于是，公司领导决定引进末位淘汰，激励美容师的上进心。

然而随着末位淘汰的实行，令公司领导和A君始料不及的是，一些怪现象不断地出现：

1．干活越多的人，出错的几率也就越大；越坚持原则的人，得罪的人也就越多；结果这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是很多美容师对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。

2．公司的销售部门在极其不利的市场环境中努力拼搏，取得了很好的业绩，很难从中选出最差的10％出来，即使选出这10％的美容师，大家也会觉得他们不应该被淘汰。但是由于名列最后10％的美容师被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，所以领导者左右为难。

3．被淘汰的美容师也是到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名靠前，这明显对人不公平。

4．公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门却人浮于事，由于采用“一刀切(各部门都按10％的固定比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存在富余人员。

A君和美容院领导处于极度困惑之中，不知道是否该将末位淘汰坚持下去。

其实，末位淘汰只是激励的一种手段．其本身并不是目的，不能为了淘汰而淘汰，只能在淘汰能够产生激励时再实行。并且要实行末位淘汰，就必须制定一系列相关的制度措施来保证淘汰具有正面的激励作用，而不是单单给美容师带来巨大压力。如果做不到这些，那么末位淘汰只能对美容师激励产生负作用。

正确实行末位淘汰

末位淘汰作为一种激励制度，只有在适当的条件和环境之下才有其积极作用，所以，领导者首先要清楚自己美容院的实际情况，然后再决定是否引进和执行。

一般来说，美容院在处于人员过剩的情况下，会导致人浮于事、效率低下，这种情况下实行末位淘汰往往最为有效。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的美容师实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了人员的缩减，还给美容师造成了压力和激励。

此外，末位淘汰还适用于一定阶段的人力资源状况，比如美容师的工作效率普遍不高、缺乏足够的积极性时，就需要一定的刺激。再比如美容院创业之初，管理上比较混乱，没有严格的美容师竞争机制时，就适合通过末位淘汰来剔除那些素质不高的美容师，以提高组织的竞争力。

相反，原本是一家人员精练、美容师素质较高、机构简单、具有极强的活力和创造力的美容院，如果硬性推行末位淘汰制度，被淘汰的美容师就有可能比其他美容院优秀的美容师还要优秀，这就会给美容院造成损失，末位淘汰就得不偿失。

一旦决定实行末位淘汰，在具体执行时，领导者就应该注意下面几个问题：

首先，必须建立一套非常科学而且公平、合理的考核评价体系。因为考评的结果如果不科学、不公平，淘汰的人员就会不正确，对美容师的激励就不会产生正面效用。末位淘汰是为了淘汰那些不符合公司要求的人，但是如果领导者不能对美容师的工作提出具体的标准和要求，末位淘汰就必然失败，即使勉强执行下去，也会出现前面案例中发生的情景：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了美容院。

其次，在公司内培养“坦率和公开”的美容院文化，这是实行末位淘汰的基石。通用电气虽然末位淘汰实行得非常好，但那是有前提的，即美容院对美容师业绩必须“坦率和公开”。为此，韦尔奇在其自传中精辟地阐述道：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一家并不具备这种文化基础的美容院组织里强行使用这种活力曲线。”所以，要实行末位淘汰，必须具备“坦率和公开”的绩效文化，至少应该接近这一目标。

所以，末位淘汰作为激励美容师上进心的一种手段，必须在美容院具备足够的条件时才能引进和执行，否则，太容易引起美容师的负面情绪和负面反应了。当然，如果执行得好，其激励作用将是非常明显。